Посвящаю папе и маме, - Петру Николаевичу и Людмиле Николаевне Клюевым, - с благодарностью за пример жизни по совести.
Содержание:
День 1. Звенья большой цели
День 2. Батарейка сердца
День 3. Конфликт и выбор
День 4. Безопасное поведение
День 5. Кресты
День 6. Дышать радостью
День 7. Помнить учителей
День 8. Подняться на уровень сердца
День 9. Не напрягать, а вдохновлять
10. Сдержал обещание
11. Летающий ранец
12. Градус вовлечённости
13. Не будь "незаменимым"
14. Катя в жизненном порыве
15. Извлекая смысл
16. Синапс
17. Границы "я"
18. Неформальное управление
19. Культ Ура
20. Если хочешь изменить страну
21. Потенциал присутствия
22. Поле сознания
23. Со сцены в цех
24. Воплощать идеи
25. Скоро зима
26. Лосось обижается и хитрит
27. Через пять месяцев
28. Дворник души
29. Не обижайте Танюсиков
30. Место у мечты
31. Доктор Драйвер восемь месяцев спустя
32. Я любил вас, люди...
33. Рецепты счастья в работе от доктора Драйвера:
http://proza.ru/2023/10/07/1656
День 1. ЗВЕНЬЯ БОЛЬШОЙ ЦЕЛИ
ВОВЛЕЧЁННЫЕ СОТРУДНИКИ.
Володя любил зажигать сердце солнечной спичкой. Он просыпался за полчаса до будильника, выглядывал из никогда не закрытого шторами окна - напротив только кромка моря и розовое сияние неба, почти как радужное небо Крита на рассвете.
Восходящее солнце пробуждало его, чиркая первым лучом по краю натруженного сердца.
Вчера Владимир обсудил с Леонидом, мастером цеха механообработки, его предложение по улучшениям. К людям на производстве Володя излучал тепло, ему нравилось общаться с рабочими и специалистами. От них он узнавал суть проблем и лучшие решения. Шёл с предложениями по улучшениям к директору по производству, другим руководителям, помогал оформить идеи рабочих и довести до воплощения. Володя знал, что для инициативного человека лучше любой премии увидеть свою идею воплощённой.
- Я живой! Я нужен заводу и людям, - думает вовлечённый сотрудник, увидев новую оснастку или как лучшие спецы завода стали наставниками и учат новичков.
Вовлечённый рабочий чувствует, что если станок и деталь под его сверлом, резцом или фрезой словно его продолжение и часть тела и души, то они связываются живой нитью и он становится создателем детали большой машины - на ней будут перемещаться или работать люди - и его день становится звеном цепи, соединяющей все дела в одну большую цель.
- Леонид, а что нам надо сделать для повышения качества? - спросил Володя у инициативного мастера.
- Так ясно ведь, что уже давно нужно было сделать: у нас в каждом цехе есть умелец - я вот, по механообработке, например, - и нужно чтобы у спецов учились новички; а то приходят с теоретическими знаниями, и то… и работают не так, как могли бы, если бы с толковым умельцем сначала поработали…
Через час директор по операционной эффективности Владимир вместе с начальником цеха подошли к Леониду:
- Алексей Капитонович, у Леонида есть толковая идея. Расскажи, Лёня, про умельцев и новичков.
Обсудили втроём как помогут Леониду оформить рацпредложение и подадут на рассмотрение в технический совет и экспертам для доработки деталей, а затем - директору по производству и в учебный центр для реализации.
Доволен Леонид: услышали старшие товарищи. Довольны и Владимир с Алексеем Капитоновичем. Улыбаясь идут к следующему звену.
День 2. БАТАРЕЙКА СЕРДЦА
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЯМ.
Володя проснулся в три. Солнечная зарядная станция была ещё в пути за Уралом. Мозг и сердце легко проснулись и родили сразу три предложения по улучшениям.
Володя решил их сразу записать в дневник, а в офисе - оформить в шаблоне и подать на рассмотрение в команду развертывания операционной системы.
Вчера Владимир заставил сотрудницу вовремя уйти домой. Вместе с коллегой из подразделения контроля качества они заполняли дорожную карту мероприятий для повышения качества продукции завода.
- Катя, уже без двадцати шесть. Маша с Колей уже ждут маму с работы, поспеши. Задачи качества важны, а дети - бесценны. Упустишь час общения с детками - лишишь их части счастливого детства.
Катя приятно удивилась - она три дня как работает в подразделении Владимира - на прежнем месте начальница вынуждала перерабатывать часа два каждый день.
Вредность переработок очевидна Володе - если бы его заставляли задерживаться, он не придумывал бы в три утра по три предложения по улучшениям. Только вовлечённый сотрудник, раскрывающий свои таланты на работе, думает, как улучшить труд. А если человека заставляют перерабатывать, выполнять бессмысленные для реальных улучшений в работе задачи, инициатива и высокая производительность испаряются, превращаясь в красивые слайды отчётов.
В каждой организации идёт война за жизнь. Во многих побеждает смерть, превращая коллективы в работников ритуальных служб, хоронящих таланты людей на кладбище формалистов и бюрократов.
Владимир знал, что втянувшись в длинную эмоциональную дистанцию вовлеченной работы нужно заставлять себя и сотрудников вовремя уходить с работы. Он понимал, что дома родные и близкие ждут не работника, задёрганного бессмысленными задачами, нужными только чтобы показать красивые отчёты начальству, а довольного своей работой человека, имеющего силы и время для семьи.
Володя уходил с работы вовремя. Пораньше ложился спать и просыпался за час до рассвета. Сегодня его первое предложение по улучшениям было об организационной структуре предприятия с фотографиями руководителей и сотрудников на корпоративном портале и одном из стендов в коридоре офиса - чтобы новые сотрудники и приезжающие в офис люди с производства быстро узнавали кто с кем где работает и за что отвечает.
А чтобы в одно-два предложения обозначить зону ответственности каждого и связи между подразделениями и людьми - Володя записал идею про моделирование общего процесса головного офиса - связи и задачи каждого подразделения.
Особенно порадовала Володю идея про эмоциональный градусник сотрудника и команды: напротив каждого рабочего места - визуализирована шкала с диапазоном красного, жёлтого и зелёного состояния - и три вида смайликов - грустный, нейтральный и улыбка - их можно выбрать и передвигать по шкале, чтобы руководитель подразделения и «доктор драйвер» из производственной системы или эйчар быстро могли включиться и помочь перейти из красного в жёлтое, из жёлтого - в зелёное.
Такой же градусник и для атмосферы в команде - каждый может дать сигнал об эмоциональной температуре в подразделении, чтобы руководитель вовремя мог с уровня головы, озабоченной только поставленными начальством задачами, подняться до уровня сердца и повысить градус излучений тепла людьми его команды.
Володя записал идеи и распахнул батарейку сердца выглянувшей из-за домов напротив солнечной заряжающей станции.
День 3. КОНФЛИКТ И ВЫБОР
ДОКТОР ДРАЙВЕР РИСКУЕТ.
- Владимир, нужна твоя помощь, сказал начальник технического отдела, сразу после утренней планёрки.
Александр недавно пришёл в компанию и сразу же столкнулся с саботажем со стороны сотрудников своего отдела. Владимир знал о конфликте, собирал информацию о его истории и участниках.
У каждого противостояния в любой организации есть не только имена и фамилии, но и история упущенных возможностей.
Часто засидевшийся без ротаций или повышений опытный сотрудник мстит начальству за то, что снова руководителем назначили человека с рынка, а не его - всё знающего об этой работе и давно готового к карьерному росту.
Нередко это происходит из-за сложившейся привычки начальников однажды взятого в организацию сотрудника на одну из позиций, словно в одну из клеток оргструктуры, одновременно поместить его в ящичек в своём сознании и повесить бирку - «специалист», «ведущий специалист», «начальник отдела»… и, если, вдруг, освобождается клетка начальника отдела, он предпочтёт не карьерный рост сразу двоим - главному специалисту и специалистке и немного помочь им дорасти до нового уровня, а взять с рынка «готового», словно ему не понадобится может быть даже ещё большее время для адаптации и изучения нюансов, чем давно работающим специалистам для перехода в новую роль. Когда Володя спрашивал начальников, почему они так поступали, ему говорили что-то про новую кровь и что иногда её нужно вливать в команду. Что эта кровь может оказаться не подходящей группы и повредить организму коллектива, они не задумывались. Но что они словно не замечали, так это резкое падение градуса вовлечённости сотрудников, оставленных без роста. А потом эти руководители приходили к доктору Драйверу с просьбой помочь в работе с мотивацией «почему-то, вдруг, потерявших интерес к работе» сотрудников.
Володя замечал, что часто руководителям больше нравится ставить задачи и контролировать, чем учить и вдохновлять. Как организационный доктор он много лет лечил организационные болезни: бюрократию, тщеславие начальства, не внимательность к людям и раскрытию их талантов; учил работать в команде и вовлекать людей, пробуждая драйв. Из опыта этой работы Владимир понимал, что если только ставить задачи и требовать выполнения без поддержки сотрудникам, то начальник не выполняет свою роль, а заботится лишь о своих выгодах, не думая об общей цели.
И в конфликте в подразделении Александра обнаружилась подобная история: давно работающий толковый сотрудник Сергей подговорил своих коллег саботировать задачи от недавно назначенного над ними начальника отдела. Они вынудили его самого выполнять срочные и важные задачи, чтобы не подставиться перед вышестоящим начальством из-за сорванных саботажниками сроков. Он сначала все важное успевал сделать сам, говорил о проблеме своему начальнику. Тот не хотел тратить время на лечение конфликта и говорил - «ты же их руководитель, требуй исполнения!», но увольнять саботажников не позволял - «на их позиции никого не найдём». Градус вовлечённости связанного ситуацией руководителя резко упал, и он уволился. На его место взяли Александра, а чуть позже - в организацию позвали доктора Драйвера.
Володя понимал, что предстоит серьёзная организационная операция и мысленно прислонившись к Точке опоры, набирался терпения.
Он вспомнил, как однажды готовил инструкторов по бережливому производству в крупной корпорации. Один из участников - Алексей, - лучше многих освоил инструменты и успешно применил. Но начальник производственного департамента не взлюбил Алексея за непослушность и хотел не дать ему свидетельство о повышении квалификации. Когда во время церемонии вручения свидетельств директор стал несправедливо критиковать его проект, Владимир рассказал правду о роли Алексея в проекте. Получалась диаметрально противоположная картина.
- У нас, как я вижу, Владимир Николаевич решил стать адвокатом Алексея… но у него это не получится.
Директор производства был уверен, что эпизод окончен и оба подчинённых получили щелчок и будут знать своё место. Но доктор Драйвер не сдавался. Переговорил с двумя другими директорами, рассказал о вкладе Алексея и почему нельзя лишать его свидетельства. Коллеги самолюбивого начальника производства убедили его пойти на уступку. Они зашли вместе с Владимиром в кабинет директора производства и сказали, какой имиджевый вред получит управляющая компания, если публично лишит сертификата одного из лидеров от предприятий в сообществе инструкторов по бережливому производству.
Директор по производству с гневом смотрел на Владимира, сумевшего взять в союзники двух директоров и перевесом сил заставившего изменить его решение.
После вручения сертификатов участникам и в их числе Алексею, начальник позвал Владимира и предупредил о последствиях подобных действий в будущем.
Ну, что ж, подумал доктор Драйвер, пока не уволили, ещё что-то полезное успею.
И мысленно набираясь сил от Вертикали совести Владимир размышлял, как помочь Александру, директору департамента уже другой компании. Организация другая, а выбор прежний.
День 4. БЕЗОПАСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
И Я ТЕБЯ ЛЮБЛЮ.
Доктор Драйвер знал, как много людей гибнет от бездействия чиновников и руководителей, ответственных за профилактические меры безопасности. Он вспомнил, как работая в машиностроительной корпорации сидел в кабинете рядом с руководителем по охране труда и промбезопасности.
Став свидетелем реакций на смертельные несчастные случаи на производстве, на директивы главного «жизнесберегателя» корпорации о том, куда вынести тело - якобы не на территории предприятия произошёл несчастный случай и как прикрыться документами он не выдержал и сказал - Сергей Валерьевич, может что-нибудь сделаем, чтобы предотвращать аварии и смерти, а не терять людей?
- А кто их считает?
У Владимира напряглись мышцы, чтобы сильно ударить, но глубоко вздохнув он вернулся на рабочее место.
Володя вспомнил, как с глубоким чувством вины его брат Николай рассказывал о роковой неосторожности: он почему-то поставил чайник закипать в спальню ребёнка и его семилетний сын нечаянно опрокинул его на себя…
А вчера Володя звонил давней коллеге Оксане - она стала экспертом по развитию безопасного поведения: реализовала проект в энергетическом холдинге, создала компанию и помогала предприятиям уменьшать риски аварий и смертей.
Утром он стоял на перроне в ожидании следующего состава метро и думал, как инициировать проект по безопасному поведению.
В утренний час пик не все пассажиры могут поместиться в вагон. Там становится так тесно, что иногда части тела или предметы пассажира зажимает дверью. Если дёрнуть удачно - она отойдёт, выпирающая часть тела или предмет нырнут в вагон и все здоровые и чуть сонные поедут дальше.
Чуть иначе сегодня получилось у доктора. Он увидел, как у отъезжающего состава в двери напротив Владимира у парня зажало сумку. Он крепко держался за её ручки, а сама сумка снаружи.
Десятью минутами позже, набирая текст обоснования проекта по безопасному поведению немного саднящей от боли в кисти правой руки и почерневшей от следов резины на двери вагона метро - эту руку несколькими минутами ранее приоткрывшаяся после его усилий по спасению сумки пассажира дверь прижала к стенке вагона - Володя подумал, что лучшим решением было не делать ничего. Парень держался бы за ручки сумки, сумка пролетела бы между вагоном и железным куполом подземного туннеля и через три минуты воссоединилась бы с хозяином, радостным, что не отпустил, удержал своё сокровище.
А можно было ещё взяться за сумку и глядя честным взглядом в глаза парня сказать - отпусти сумку, приезжай одну станцию и возвращайся. Дождусь тебя и верну. Вот только поверил бы парень? Допустим, не поверил - и тогда первый вариант - полёт сумки через дверь от хозяина.
Но в нас так сильны инстинкты спасения ближнего ценой риска для здоровья и жизни спасателей, что нет же, доктор выбрал самый опасный путь. Сначала попробовал одной рукой оттянуть створку двери. Где уж там - плотный зажим, фиксация. Подбегает ещё один парень и тянет другую створку. Володя отбрасывает свой портфель в сторону и обеими руками резко рванул створку - она открылась, но зажала руку Володи между открывшейся дверью и стенкой вагона. Он резко рванул почерневшую от резины руку… и ему повезло. Обошлось без травмы.
Доктор Драйвер дописал обоснование проекта, вышел на своей остановке и пошёл спасать людей. Тех близких ему незнакомых людей, с кем они никогда не узнают друг о друге именно потому, что безопасное поведение спасёт кому-то жизнь.
Отец поцелует дочь. Она покажет ему рисунки, болтая ножками, сидя у папы на коленях, обнимая его одной рукой за шею скажет:
- Папа, я тебя люблю!
И я тебя люблю, подумал доктор Драйвер.
День 5. КРЕСТЫ
КРЕСТНЫЙ БРАТ.
Владимир приехал в субботу в гости к Николаю. Брат встретил его улыбаясь, широко открывая дверь и приглашая зайти в свою келью на семнадцатом этаже с видом на реку.
Володя отметил, что модную стрижку от стилиста сменила коротко стриженная голова - словно после испытания, от которого никто на Руси не может зарекаться, Коля оставил на память эту стрижку: смотрит утром в зеркало, задумывается на минуту, вспоминает любимую жену Аришу и сына Даню - и надевает новый крестик - его носил Володя, ставший братом после обмена крестами.
В прошлую встречу Коля рассказывал, как это - когда в одной комнате с тобой три человека и ты спиной чувствуешь мысль каждого; хватает одного взгляда в глаза чтобы понять все у человека - мысли, настроение, боль. Ты заперт с ними в такой тесноте, что хочется завыть. И как хорошо было бы на любую работу, лишь бы ни каждую секунду так близко с чужими людьми.
Оттого и записывались на яркий вспышками, но не долгий контракт многие страдальцы, готовые чуть ли не на десятку, лишь бы начался отсчёт времени в этом месте убийства души.
Машина не лечила, а убивала душу оступившихся… или наказанных за вину этой слепой машины, создавшей правила, где невиновных не остаётся, если судьба бросила на одну из чаш весов. Окажется ли что-то на другой чаше милостью Божьей? Оттого, может, и становились верующими сидельцы, как и окопники, что от слепого суда нет защиты, кроме как при Его присутствии по молитвам любящих близких?
Накануне встречи Коля прогуливался вдоль реки. Притаившийся тёплый вечер неслышным движением едва заметных волн на реке и всплесками поплавков, закидываемых задумчивыми рыбаками подальше от берега будил воспоминания.
Он словно снова сидел рядом с любимой в месте встречи на перекрёстке проспекта Андропова и улицы Новинки. Через стекло постройки, сменившей кинотеатр Орбита, оставивший на память о себе название остановки автобусов и трамвая, виднелись спины идущих ко входу в метро. Словно призраки сквозь них проходили отражения гуляющих по первому этажу не торгового центра.
Коле нравилось, что это ни торговый центр, ни кинотеатр, а просто место встречи. Развлечения и торгашество вызывали тошноту. Угнетало преобладание примитивных лиц у попутчиков в метро, на улицах. Где вы, умные, интеллигентные лица страны инженеров, врачей, учителей? Рухнула страна мечты и с ней - ушла печать космоса с лиц обнищавших душой потомков инженеров будущего.
Коля пригляделся к отражениям, словно к призракам прошлого, проходящим сквозь идущих к метро людям - энтузиасты двадцатых - шестидесятых годов словно ходят среди нас, проглоченных рынком и гаджетами, скорбя о потерянном светлом будущем.
Ему понравилась метафора пересечения отражений идущих по одну сторону стекла с идущими по другую сторону. Словно проекции существ внутреннего мира на реальных людей во вне. Ведь именно так работает психологическая защита «проекция» - смешивая внутренние содержания с реальностью.
О пересечении внутренней и внешней реальностей хотел поговорить Володя с Николаем.
- Представляешь, брат, какая интересная у меня сейчас история на работе, - начал Володя свой рассказ.
- Расскажи, брат, интересно! - поддержал Коля желание друга поделиться новостями.
- Не представляешь, как приятно, когда приходишь на работу в компанию, на создание которой влиял семь лет назад и тебе назначают электронный курс, разработанный коллегой из твоей команды и во многом на основе твоих наработок…
Радость таких событий была немного из другого мира для Коли. Его радовало, что недавнее испытание уже вспоминалось как сон. Просыпаясь рядом с любимой, целуя её спящие глаза, он крепко прижимался к ней. Затем острожно, чтобы не разбудить жену и сына мягко, словно паря над полом, из их с Аришей комнаты переходил в спальню сына. Садился на корточки у ног пятилетнего Дани, целовал нательный крестик, молча произносил спасибо Тебе! - и долго долго слушал дыхание сына.
- Уроборос - Змей, кусающий себя за хвост… древний символ самопознания, сказал Коля, в ответ на слова брата.
- Приятно видеть, что часть твоей души стала словно ребёнком, живущим своей жизнью, - продолжил Володя про курс, созданный трудолюбивой и талантливой коллегой Маргаритой, - терпеливо ждущей своего Мастера, попутно помогая людям и воспитывая чудесных дочек - Веру и Любу.
- Так интересно - словно метафора кармы - поработал достойно - создал себе на будущее задел: хорошая компания, куда тебя позовут работать; хорошие курсы, в создании которых принял участие; огненная коллега, проходившая обучение у твоего друга-коллеги, с твоим участием оказавшегося в том месте, где эта коллега работала до прихода в твоё подразделение…
- Такое чувство, словно закончилась одна профессиональная жизнь и по законам кармы получил обстоятельства другой жизни.
- А что сейчас происходит в этой твоей другой жизни? - спросил Николай.
И Володя рассказал, как строители должны были сдать цех ещё в начале года, но задерживают почти на год и что генеральный поручил ему сдвинуть тему. И как ему нравится оживлять мёртвые проекты и попутно - выводить людей из корпоративного анабиоза, когда можно терпеть годы срыва завершения проекта, думая, что никак не влияешь на ситуацию.
- Иван Петрович поручил ускорить. Приезжаю, смотрю состояние - понимаю, что на нескольких участках уже можно монтировать оборудование и начинать пуско-наладочные работы - но стройка замерла и оборудование на миллиарды почему-то молча стоит в полутора десятках почти готовых помещений.
Иду в кабинете к руководителю строительства и не шумя, не обвиняя просто дожимаю до подписанного им и подрядчиком графика завершения монтажа оборудования и пуско-наладочных работ. Вижу, что всерьёз не воспринимает свой документ.
- И что ты сделал, понимая, что отношение к срокам в документе формальное, что вас обманывают?
- Пошёл к главному инженеру завода, где строится наш цех и говорю , что наш генеральный 31 декабря будет перерезать ленточку, открывая цех и что по их графику каждые пять дней до этой даты они должны сдавать по участку.
- И что он тебе сказал?
- Засмеялся и спросил, 31 декабря какого года мы надеемся подарить генеральному ножницы для перерезания ленточки.
Чувствую, что в левом глазе лопнул сосудик и глаз покраснел, но глубоко вдыхаю и молча выхожу.
Иду к директору и договариваюсь с ним о нашем совместном визите на объект.
Володя не спеша рассказал, как снова ездил на объект, как обнаружил, через письма какому начальству можно повлиять на начальников строительства, и как удалось сдвинуть проект.
Николай не мигая, не кивая, молча, замерев впитывал слова брата. Ему снова вспомнился Уроборос. Ведь не так давно он сам жил счастьем реализации масштабных проектов, пока не стал учиться по ночам, на корточках слушая дыхание сына.
Вдох - и весь мир вернулся к Единому. Выдох - и браться снова идут в Кресты.
День 6. ДЫШАТЬ РАДОСТЬЮ
НОСТАЛЬГИЯ.
Володя вернулся не очень поздно. Открыв окно он успел услышать чаек, с их сначала медленным, протяжным и сочным писком, чередующимся равномерными выдохами неба из их пропахнувших рыбой глоток.
Пищали и детки, тоже переливаясь небом, с всё возрастающей примесью глины. Играли у моря, шлёпая босыми ногами по волнистой кромке.
С одной стороны неба светлые тучи наползали на идущие на них фронтом тёмные, грозовые. Капли уже зашуршали по листьям деревьев, растущих у подножия скалы.
Володя впитывал писк детей и чаек, шелест волн о прибрежную гальку и мягкие удары крупных капель о прогибающиеся под ними листья.
Он знал, что каждая секунда куплена прадедом, тремя дедами - сто лет воюющих за его покой у моря. Знал, что и сейчас кто-то очень близкий и дальний продолжают платить. И чьи-то капли слёз, и чьи-то реки крови платят за его созерцание неба, дождя.
И он оказался словно в детстве, когда так хотелось сыграть в морской бой в игровом автомате в аэропорту, а пятнадцати копеек не было. И незнакомый взрослый бросил в щель автомата десять и пять копеек и сказал - вот, мальчик, играй. И Володя заглянув в перископ видел идущие корабли и мог послать по ним торпеды, но так был взволнован поступком незнакомого взрослого, что не смог играть и отошёл от автомата.
И стоя у открытого окна Володя чувствовал, что где-то глубоко текут слёзы и вспоминал те дни, когда идя по кромке моря благодарил судьбу, что нет войны. Благодарил Господа за мир и возможность дышать радостью.
День 7. ПОМНИТЬ УЧИТЕЛЕЙ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СТАНКА.
Как опытный антикризисный менеджер Владимир знал, как имитируют формирование команды и как на самом деле она формируется.
Он видел, участвовал и проводил в начале нулевых много тимбилдингов. И если в начале века популярнее были тренинги формирования командного духа для всего коллектива, - недавно ставший собственником бывший советский человек ещё не совсем отошёл от коллективизма, - то в десятых и двадцатых тренинги по формированию команды заказывали почти исключительно для руководителей первой линии. Генеральный и его команда - вот что считается условием успешного бизнеса.
Возникла двойная реальность - мы дружим на тимбилдингах и делим власть в коридорах, интригуя по пути к очередному совещанию.
Мы совещаемся и совещаемся, размазывая ответственность в коллегиально подписанных протоколах.
И если первые двадцать лет новой постсоцкапэры Володя скучал по коллективизму шестидесятых - дням его космической юности - то на четвёртом десятке новой пост космической эры заволновался за судьбу капитализма. Что возврата к социализму ещё долго не получится, он понимал. Левиафан госкапитализма его удручал, а по доброму старому капитализму социал-демократических стран он скучал.
Ведь так просто предлагать улучшения хозяину бизнеса - докажи, что это повысит прибыль - и ты получишь ресурсы и полномочия менять мир в отдельно взятом цехе.
О социализме он уже не думал - становилось грустно от этих мыслей, слишком ещё сильны фантомные боли… Володя помнил, как его начальник и учитель Алексей Капитонович - создатель научной организации труда (НОТ) - на допросе доказывал следователям преимущества анархо-синдикализма. Он словно на встрече с рабочими завода рассказывал, как важно каждому быть генеральным директором своего станка, рабочего места. Как нужно грамотно планировать, ставить себе и подчинённым задачи, вдохновляться идеями научной организации труда, добиваясь совершенства в каждой операции… говорил, как рабочие предприятия вместе могут управлять заводом и как важно, чтобы им, труженикам завода он и принадлежал, а не партийной номенклатуре, - как знал, что она приватизирует и превратит в торговые центры останки высокотехнологичного производства.
Гастева расстреляли 15 апреля 1939 года. Возможно за то, что в созданную им "Лигу времени" входил Лев Троцкий.
Володя тосковал по учителю. Гастева, Кондратьева - посаженного в соседнюю камеру с Даниилом Андреевым в тюрьме в бывшем монастыре в Суздали, и таких как они не хватило Советскому Союзу в противостоянии с капитализмом.
Упущенные возможности, погубленные гении и страна ранили душу Володи. Но он смиренно продолжил дело учителя, формируя вовлечённые команды.
Когда люди видели, как обретает смысл всё, что они делают на работе, как они трудятся словно единый организм для достижения общих целей - они становились командой. Не сразу, с конфликтами, но прорывались к чувству себя живыми на интересной работе.
День 8. ПОДНЯТЬСЯ НА УРОВЕНЬ СЕРДЦА
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ.
- Вчера мы говорили о целях наших отделов и обсудили вклад каждого подразделения в общую цель, сказал Володя участникам команды развертывания операционной политики предприятия.
Пятничную встречу он предложил провести на улице у входа в бизнес-центр, а не в переговорной.
Заинтригованные они выходили из офиса и немного смущались, встречаясь взглядами с коллегами, курящими в углах около урн справа и слева от входа в здание. Володя вспомнил, глядя на курильщиков, как в начале нулевых один из участников его тренингов сказал, что не берёт на работу курящих, так как часа два в день они крадут о работодателя: на совещании они через час уже не слушают, а ждут перекура. Пять минут идут на а улицу, пять возвращаются, десять-пятнадцать минут курят…
Сегодня Володя видел сон, как идёт в строю руководителей сталинской школы управления - пожалуй, как воспитанник этой школы он бы тоже не брал курильщиков.
У него в руках два мяча, - зелёный и желтый - с выступающими маленькими закруглёнными цилиндриками - ими удобно массажировать руки. Выступающие из мяча штучки напоминали картинку из древнего восточного культа - одно большое существо в центре в виде живого шара и из него растут люди, вместе образуя диковинное создание.
Володя немного знал о мировосприятии древних индийцев из рассказов брата Николая. Брат в юности изучал индийскую философию и занимался йогой: ему что-то открылось и он танцуя легко мог войти в поток под песню Лизы Джеральд в своей оранжевой кашае - одежде тибетского монаха с широкими рукавами. Они словно дополняли смирение и простоту свободой движения души к Единому. Николай входил в транс и в этот миг возникала мистерия рождения мира. Проявляющиеся в танце архетипы сил создающих и разрушающих мир сменяли друг друга в бытийном потоке общего сознания. Пальцы показывали - 1-2-3-7…. - словно символизируя возникновение сначала двух начал из единого, появление третьего и дельнейшую судьбу мира в течение кальпы - от зарождения до разрушения мира.
Когда однажды на тренинге у француза, интересующегося духовными практиками, Коля просто так, в какой-то подходящий доя этого момент отпустил тело в поток, то даже сидя на стуле, затем, видимо ближе к ночи Брахмы всё-же оказался на полу и вернулся в Ничто - изумлённый француз после минутного шока сказал, что Коля мог бы с этим танцем объехать весь мир и заработать много денег. Коля улыбнулся и просто продолжил иногда для друзей рождать и разрушать миры в танце.
Брат говорил Володе, что душа мира едина и вдохновлял частицу этой мудрости нести в работу с людьми. Володя сначала не понял, как и что нести, но позже ему тоже открылась жизнь в потоке. Его "танец" выражал не архетипы рождения и умирания мира, а его преображение. Подход Владимира к работе напоминал современные индийские танцы как в фильме «Рядом ревёт революция». Он чувствовал в себе силы преображать отрасли и регионы, но мудрая жизнь пока ещё давала ему шанс помогать только людям и организациям, а не крупным системам, лучше Володи зная, где, кому и в чём нужна его помощь и словно ожидала, когда резкий рост возможностей влияния уже не будет грозить его душе.
- Мы говорили о наших целях, о том, что направляет мозг нашей команды, а сегодня мы будем подниматься к сердцу, - сказал Володя.
Он поднял на уровень груди руку с прочным зелёным мячиком - вместе с общей целью команде важны кроссфункциональные связи - наши коммуникации друг с другом.
- Передавая по кругу мяч расскажите, с кем из коллег был пример удачного взаимодействия за неделю.
Один за другим коллеги рассказывали, что хорошего было за неделю в общении друг с другом по рабочим вопросам.
Затем Володя поднял мягкий желтый мяч - а главное для успеха команды - тепло сердца. Передайте мяч тому, к кому за неделю испытали эмоциональную теплоту, кому хотите сказать спасибо.
Пятничная эмоционально тёплая встреча понравилась сотрудникам и в самом Володе что-то открылось. В свободный от быстрого танца час он открыл курс дистанционно технического обучения… и вошёл в транс. Узлы, агрегаты, болты, кронштейны… любимого изделия стали словно целым миром - в этом изделии поедут люди - и этот ковчег должен каждого отца и каждую мать вовремя, живыми и здоровыми вернуть из путешествия их деткам: их маленькое горячее сердце ждёт своё Солнце, чтобы набраться тепла на всю вечность бесконечной цепи детей, внуков, правнуков…
День 9. НЕ НАПРЯГАТЬ, А ВДОХНОВЛЯТЬ
ВРЕДНЫЕ И ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ ДОКТОРА ДРАЙВЕРА.
Каждое утро Владимир вдохновлял команду на удержание общей цели, укрепление кросс-функциональных связей и эмоциональное тепло в отношениях с сотрудниками.
- Есть полезный инструмент, - взял его у Вильмара Шауфелли, социального психолога из Нидерландов, в 2013 году проводившего мастер-класс в Высшей школе экономики.
Сотрудники, ожидая чего-то необычного и интересного, улыбались и внимательно слушали.
- Вот вы бы от какого руководителя не ушли, а как можно лучше выполнили все задачи?
Коллеги задумались.
- Я помогу, - сказал Владимир, раздавая каждому по два стикера - красному и зелёному.
- На красном напишите один «напрягатор» - то, что лично у вас отбивает желание работать. На зелёном - один «драйвер», - то, от чего хочется быстро и хорошо решать поставленные руководителем задачи.
Коллеги записали, прикрепили, рассказали.
Володя выслушал каждого, помогая выразить мысль, если кому-то было трудно и обобщил написанное на листах с красными и зелёными стикерами:
- Когда смотрим на этот красный лист управленческого позора - а это ведь неприлично, отбивать желание работать - какие три совета для вредителя можем сформулировать?
Знал я одного такого президента корпорации - он однажды сказал ген директорам заводов - через пять лет управления корпорацией я начал что-то понимать в отрасли….
- Я подумал тогда, услышав его слова, что если уж нельзя сейчас пистолет дарить такому директору как при Сталине, чтобы застрелиться мог, если задание Родины и партии провалит, может, хоть увольнять? Представляете, сколько «мудрых» решений принял этот стажёр в кресле президента корпорации за пять лет и что за это время произошло с отраслью?
Участники кивали, соглашались, что первым лицом компании должен быть человек из отрасли, понимающий, чем он управляет.
- Так каких же три вредных совета мы могли бы дать "эффективному менеджеру"?
Смеясь участники предложили несколько вариантов и сошлись на трёх вредных советах:
1. Никаких полномочий и наказывай за инициативу;
2. На сто процентов загрузи всех подготовкой отчётов, чтобы работать не успевали;
3. Награждай непричастных и наказывай не виновных.
- Спасибо, коллеги! Обязательно при случае передам эти советы бездарным руководителям. Ну, а если руководитель - это выращенный нами из рабочих или мастеров с производства руководитель-технарь - всё знает об изделиях, понимает отрасль, но немного нуждается в теории управления и психологии - что ему посоветуем, чтобы помочь мотивировать людей?
Снова драйвовое обсуждение и пять полезных советов:
1. Скажи о цели, а как её достичь - спроси у подчинённых;
2. Они крутят гайки, а ты - подносишь им ключи;
3. Все отчеты сначала заполни сам - не удобно? - ликвидируй лишние и автоматизируй нужное. Не отвлекай рабочих от гаек, а мастеров - от слесарей.
4. Развивай мультикомпетенции рабочих. Повысь им разряды и зарплату. Пусть будет чуть выше рынка - лучшие работники не среднюю по рынку зарплату смотрят, а достойную своих компетенций.
5. Работай не только головой, но и сердцем: оно подскажет, как позаботиться о людях, услышать их, вовремя поддержать, давать интересные задачи с вызовом и не мешать.
Володя поблагодарил коллег за интересные советы и обещал передать их участникам кадрового резерва.
10. СДЕРЖАЛ ОБЕЩАНИЕ
ТРИДЦАТЬ ЛЕТ СПУСТЯ.
Светло-синие брюки, синий ремень - холодного тона и в более теплом оттенке светло синяя рубашка с запонками, соединившими белый фон с синим цветком - таким был утренний наряд чуть сонного пассажира метро.
Володя любил поздно вечером пройтись вдоль реки, зайти в парк и дойти до родника. Воздух, простор над рекой и лесом, холодная родниковая вода бодрили, заряжали, перезагружали.
А утром поймать сердцем первый луч солнца, глубоко вдохнуть розово-оранжевую кромку неба и, надев другую часть неба повезти его с собой в вагоне метро.
Он любил метро: от недавно построенной новой станции большой кольцевой линии, открывшей для него любой район Москвы - за два часа можно окружить собой город на новеньком вагоне 765 модели, до узлов, агрегатов, болтов и кронштейнов этого магического изделия, перевозящего на железной тележке с колесными парами не по небу, а через подземную часть государства в любой конец волшебного города.
Володя любил Москву. С трёх лет, живя далеко за Уралом, услышав про Кремлевские стены и звёзды, про столицу всего социалистического мира решил жить на большом холме нового мира.
Он переехал в Москву лишь через тридцать лет после обещания маме, что будет жить в Москве. Когда в двадцать два года он в первый раз увидел западную Кремлёвскую стену, с чуть отдалённого возвышения холма напротив угла Александровского сада и Кремлевской набережной - он особо оживлённо встрепенутся душой и ощутил - Кремль и Москва - не только москвичей, а наши! Принадлежат всем русским людям прошлого, настоящего и будущего и решил, что будет помнить об этом, если судьба заведёт его на другую сторону стены от народа.
11. ЛЕТАЮЩИЙ РАНЕЦ
ЕСТЬ ИДЕЯ? ЖДИ ЗАДАЧУ.
Интересно работать с начальником, готовым на эксперименты.
Владимир поработал в пяти-шести корпорациях, упирался в жёсткие иерархические рамки, подковерные правила - не справлялся с корпоративным дрифтом и уходил в консалтинг.
Однажды он встретил образцового руководителя - он все делал правильно: задачи - с контекстом и проверкой понимания; обратная связь как по учебнику - что хорошо и зоны развития; помогал понимать логику принятия решений в корпорациях. Александр говорил ему, - Владимир, у тебя много хороших идей и ты расстраиваешься, когда наше начальство их игнорит. А знаешь, почему не воспринимают?
- Почему? Заинтригованный Володя спросил у руководителя.
- Потому, что нашему начальству насыпают задачи сверху и они думают только как быстро быстро погасить красные фонари.
- Да, согласился Владимир, им не до моих идей…
- Но ты не печалься, Володя. Есть выход.
- Какой? С ожившей надеждой на маленькое чудо - возможность увидеть воплощёнными свои идеи - спросил он у руководителя.
- А сам как думаешь? Зная, что выход есть - догадаешься. Уверен в этом.
Володя был благодарен Александру за веру в него. Стал с его помощью думать - расти над привычным взглядом на ситуацию. Мы чаще выбираем остаться правыми в своих глазах, упуская возможности улучшений, чем за волосы вытащить себя из болота привычек ума.
Вспомнился пример, как группе инженеров поставили задачу изобрести летающий ранец сказав при этом, что некий чудо инженер это уже изобрёл. Эксперты хотели проверить как быстро сдадутся инженеры, так как знали, что задача не решаемая. Вот только подопытные не знали, что нерешаемая… не было у них привычки так думать и изобрели летающий ранец.
Владимир стал размышлять с помощью открытых вопросов Александра:
- Вот ты знаешь, что в приоритете у начальников поставленные их начальством вопросы, а не инициативы снизу. Но тебе важно воплотить свои идеи - иначе ты начнёшь работу работать, а не достигать целей. Что делать?
Так Александр резюмировал то, что обсудили и отправил в самостоятельный поиск решения.
- Ну, если они слышат только то, что как-то работает на решение их проблемы…. Точно! Надо потерпеть с идеей до появления задачи от начальника, решением которой станет моя идея!
Улыбались Владимир и Александр, Володя от того, что сам изобрёл "ранец", а его руководитель - что убедил сотрудника, что он сам сможет найти решение и сотрудник нашёл.
12. ГРАДУС ВОВЛЕЧЁННОСТИ
ЗАВЕДИ ДВИЖКИ.
В белом халате с золотыми запонками доктор Драйвер начал утреннюю планёрку. Эти запонки с бриллиантами ему подарила бабушка:
- Ну зачем же такие дорогие, сказал Володя, восхищённый блеском четырёх маленьких алмазиков вокруг темно-чёрного, как вход в пещеру прямоугольного бриллианта.
- А чтобы все знали, внучок, какой ты у меня драгоценный!
- Владимир поцеловал бабушку. Он её очень любил. Она пережила блокаду и с детства была для него примером любви к живому.
Надев любимые запонки и белый наряд «доктора», Владимир представлял, как начнёт утреннюю эмоциональную зарядку команды.
Его сотрудник Сергей вчера просил от деловых игр перейти к рабочему обсуждению задач, а то сроки поджимают. Команда уже сплотилась и уже достаточно игр. Владимир улыбнулся. Он понимал, что сотрудник видя улыбки и оживление команды считает, что нужный климат установлен и пора переходить к делу. Сергей ещё не научился отличать фазу романтический увертюры в команде, за которой обязательно последует шторм, от подлинной сплочённости единомышленников, объединённых жизненным порывом к общей цели.
Хотелось напомнить миф о Геракле, о том, что в ограниченном времени он сначала хорошо подумал, затем - привлёк силу природы и с её помощью, а не лопатой и своими руками мгновенно вычистил конюшни.
Лидеру важно работать не руками, а головой в сердце. Погружаешь ум в сердце и оттуда приходит чувство, что и как сделать, чтобы команда в общем драйве как в облаке прошла над скалистой грядой сопротивления изменениям. Чтобы не царапаться о выступы характеров, личных амбиций каждого, лидер на время становится центром притяжения души команды. Сотрудники как планеты занимают свои орбиты и вся система быстро быстро летит по звёздной дороге.
В России важно именно в темпе престо менять процессы. Мы движемся молнией, если запрягли, наконец. Даже темпа виво нам не хватает для космических достижений. Аллегро должен быть привычкой каждого дня. Адажио и анданте подходят для госкорпораций, где Володю сначала пытались с его очень быстрого перевести на гораздо более спокойные темпы. Но в его душе мелодию «время вперёд» так и не смогли сместить мотивы и крайне медленный темп госкапитализма.
- Сегодня мы научимся измерять температуру драйва в команде. Посмотрите на этот весёлый градусник - его сделали сотрудники нашей группы оптимизации процессов. Казалось бы, зачем нам этот градусник. А правда, как думаете, зачем?
Сотрудники любили открытые вопросы Владимира. Им нравилось самим находить решения.
- Чтобы доктор выписал лекарство, если низкая температура! Сказал Василий, начальник отдела логистики - он почти всегда первым отвечал на все вопросы. Да, Василию нужно дать возможность побеждать в соревнованиях, это его драйвер, промелькнула мысль у Владимира, когда он ответил.
- Да, Василий, конечно!
Все засмеялись, понимая на какого доктора намекает главный логист.
- А по каким индикаторам поймём, что у нас высокая температура драйва и можем ожидать хороших результатов в работе?
Команда задумалась. Как в «Что? Где? Когда?» начали думать вслух, чтобы из неясных полумыслей отдельных людей в поле команды быстро сложился пазл найденного ответа.
- Если результат работы сотрудника устраивает меня как руководителя, сказал Николай;
- Если у него хорошее настроение, он шутит, смеётся… дополнила Вера;
- Если ему нравится работать в нашей команде, - добавила Люба;
- Если ему задачи нравятся, - завершил общую мысль Евгений.
Володя улыбался - нравилось видеть рождение общей мысли, действия, радости побед.
- Вы правы, коллеги! Высокие результаты, удовольствие от своей работы, инициативность и лояльность руководителю и организации - четыре индикатора высокой вовлечённости. А как можем быстро измерить температуру вовлечённости команды?
- Дать ваш градусник! - включилась Светлана, молча наблюдавшая процесс тимбилдинга на трёх встречах.
- Спасибо, Светлана! Очень радует, что вам понравился наш градусник! - Владимир поднял картонное приспособление с нарисованной шкалой от нуля до ста и тремя смайликами - красный - от ноля до шестидесяти, желтый - семьдесят-восемьдесят градусов и зелёный - девяносто-сто. Сотрудники группы оптимизации процессов передвигали цветную скрепку по шкале, обозначая свой уровень вовлечённости в течение дня. Если скрепка падала в красную зону, руководитель обязательно спрашивал сотрудника о причине, и, если это был стресс от приближающихся сроков отчёта по задачам, подключался и помогал. Если видел желтую вялость или успокоенность на достигнутом - чуть усложнял задачи.
- Можно очень быстро увидеть температуру каждого, если попросить поднять руку чтобы обозначить уровень драйва. Насколько понимается - сто процентов. Самое нижнее положение руки - ноль вовлечённости. Давайте на счёт раз, два, три покажем свой уровень драйва сейчас.
- Раз, два, три! - руки взмывают вверх и большая часть - на девять, десять из десяти. У двоих - семь, восемь. С ними Владимир поговорит после встречи рабочей группы.
Завершил совещание Владимир напоминанием о восьми двигателях вовлечённости для поднятия драйва в команде.
13. НЕ БУДЬ «НЕЗАМЕНИМЫМ»
ПОЗАБОТЬСЯ О КАРЬЕРНОМ РОСТЕ ПОДЧИНЁННЫХ.
Владимир открыл заметки - большие мозаичные рыбины со стен недавно открытой станции БКЛ Московского метрополитена задумчиво смотрели на него - Володе нравилась свежесть станции и возможность за три минуты выйти из подъезда и погрузиться в подземное движение.
- Что важного сейчас происходит на работе и какие глубинные смыслы открываются?
Вспомнилась забавная история вчерашнего дня - сотрудницы одного из отделов увидели похожего на Владимира парня в белом мерседесе и решили, что это он. Возможно, белые рубашки с запонками - они были фирменным стилем доктора Драйвера - навели их подсознание на мысль, что мужчина с муранским стеклом и золотом на одежде должен иметь дорогой автомобиль. Чтобы заметить, что дорогими запонками и одеждой из хендерсона почти исчерпывалась тяга доктора к дорогим вещам нужно было время, а появился он в их коллективе недавно. Тому, что Владимир предпочитает метро и такси не очень верили, но доктора это не печалило - он жил и играл по своим правилам.
Доктор Драйвер следовал принципу перпендикуляра - например, если нужно было выбирать между смирением с неоптимальными рабочими процессами или борьбой с системой - он выбирал становиться частью системы и медленно-медленно, улавливая посылы от ключевых в ситуации людей, начиная вибрировать на их волнах, незаметно менять направление движения системы, как в притче про мальчика, который не встал перед табуном коней, несущихся в пропасть, а вскочил на одного из них, поскакал впереди и повернул табун в сторону от опасности.
Если выбор был между делать или не делать что-то - спрашивал себя - как сделать так, чтобы поступок не просто воплощал чьи-то желания, но помогал людям и организациям развиваться.
Однажды в его подразделении сложилась ситуация, когда он взял на работу сильного старшего менеджера - Виктора. Новый сотрудник не только предлагал идеи, но и хорошо просчитывал риски. Мог за два дня оптимизировать процедуру бюджетирования закупок, за три - разработать любое положение с ясными схемами и алгоритмами действий всех участников процесса.
За спиной Виктора - образование математика и программиста. Высокий, с умным взглядом за стильными очками. В походке - грация танцора - в детстве и юности Виктор занимался балетом. Растанцеваться для перехода в профессионалы не успел, но подтянутость и правильные привычки питания, отхода ко сну и раннего подъема помогали Виктору в работе.
В департаменте Владимира до прихода Виктора давно работал менеджер Сергей, ожидавший повышения на старшего менеджера. Сергей много лет работал в крупных компаниях и уже три года в департаменте оптимизации процессов до прихода нового директора. Владимир изучив результаты работы Сергея за три года понял, что инициатив от него ждать не стоит, но поставленные задачи выполнит на должном уровне.
Владимир не спешил его повышать, а нанял в его подчинение специалиста, чтобы лучше справлялись с утроенными задачами их группы. Специалист Катя по компетенциям оказалась на уровне начальника отдела. Каждый день у неё рождались предложения по улучшениям, и она цепко администрировала процессы. Владимир понял из общения с Катей, что она перешла с позиции руководителя проекта в крупной питерской компании в департамент Владимира, недавно ставшего его руководителем, так как от общих знакомых узнала, что сотрудники в подчинении Владимира быстро растут в профессии и карьере. Целеустремлённая она сделала ставку и пошла на временное понижение в статусе.
Итак, в группе оптимизации процессов возникла коллизия - давно работающий менеджер, недавно принятый старший менеджер и специалист, не уступающий по компетенциям двум старшим товарищам.
Понимая, что конфликты в группе почти неизбежны, а Владимиру нужна сплочённая команда и понимая, что каждый по своему опыту и способностям достоин быть старшим менеджером, убирает матрёшку подчинения в группе: специалист менеджеру, менеджер - старшему менеджеру и всех троих назначает старшими менеджерами.
Владимира во многих организациях огорчала неоправданность лишних уровней подчинения. Так же, как и ситуации, когда кого-либо из руководителей искусственно делали «незаменимым», назначая на совмещение нескольких руководящих позиций. Кто считал, какой вред это приносит для мотивации дюжины не получивших карьерный шаг подчинённых из-за такого совмещения управленческих позиций? И кто задумывался о вреде для эффективности работы совмещаемых направлений? Ведь пока руководитель занимается одним, в другом подразделении работа не сдвинется, пока на него не обратит внимание начальник. И те, кто был лишён карьерного шага не будут делать ничего сверх минимума для продолжения получения зарплаты и задумаются о смене работы – на более перспективную для карьерного роста.
Владимир выдержал непонимающие взгляды директоров других департаментов - новатор нарушал привычную оргструктуру и могли появиться запросы на подобные изменения и в их департаментах - и утвердил у руководства новую схему.
И это привело к заметным изменениям в группе оптимизации процессов.
14. КАТЯ В ЖИЗНЕННОМ ПОРЫВЕ
ЭСТАФЕТА ЛИДЕРСТВА.
Владимир не мог поверить: за один день его отсутствия на работе что-то одним рывком изменилось.
Словно его желтая майка оказалась на другом велосипедисте, словно другой журавль мощным крылом за три гребка обошёл его и стал своей грудью рассекать воздух, давая другим птицам отдых в воздушном потоке его порыва.
Володя видел чудо - словно наши дети вырастая берут лучшее от нас, от наших половинок и бесконечно умножающегося клина предков за нашими спинами и рассекая головой воздух и стены в жизненном порыве ведут стаю к общей цели.
Володя увидел, как во время их разговора с Катей, Светлана, сотрудница из другого департамента, обратилась не к нему, а Кате. Видимо, и Светлане она как-то смогла помочь за день его отсутствия на работе.
Он видел, как борющаяся за выживание Света нашла в Кате поддержку - начальник Светы надавал ей поручений на испытательный срок словно целому департаменту, проверяя - сломается или нет? А девушка оказалась крепкая. Не успевала обедать и высыпаться, героически жонглировала дюжиной поручений, словно не сгорающий бумажный солдатик, принявший вызов судьбы.
И вот, не к нему, а к Кате обратилась Света с вопросом - было ясно, что какую-то тему они двигают вместе. После секундного удивления - Володя раньше тоже поддерживал Свету - он порадовался за обеих. Как радуется мать, видя общую игру своих деток.
Часом ранее Володя изумился на собрании - Катя рассказала о сделанном вчера и он открыл ежедневник, чтобы свериться - а точно он не был один день, а не неделю на работе? Посмотрел на разработанный Катей план проекта - Владимир три дня делал похожий, но этот был лучше упакован и более содержателен. И кроме плана ещё три-четыре важных дела за вчера…
Володя видел как коллеги невольно поддались порыву ветра и словно попали в воронку, в круговорот торнадо не совсем понимая природы происходящего.
- Что-то с ней произошло. Или внутренний надлом и крик душевной боли прорвался дюжиной дел, летящих градом тарелок в стену или сила души вырвалась на простор.
А пока в упадке сил доктор Драйвер передал свой халат Кате, зная, что когда-то снова наденет общую жёлтую майку лидерства и снова примет на грудь и голову воздух неба и кирпичную пыль корпоративных стен.
15. ИЗВЛЕКАЯ СМЫСЛ
НЕ БУДЬ ФОРМАЛИСТОМ-САДИСТОМ.
Владимир снова столкнулся с этим.
Сначала это был честолюбивый начальник с пухленькими щёчками, тиранивший подчинённых: он получал удовольствие требуя объяснений, почему они не сделали чего-то, что по его словам, должны были сделать. На попытку объяснить причины не достижения цели следовало обвинение в том, что не было сделано что-то, что могло предотвратить причину.
Начальничек был словно гестаповец с изображением черепа на должностной фуражке - устроил в своём подразделении маленький концлагерь с текучестью персонала более двухсот процентов в год.
Пытки были изобретательными: первый месяц он улыбался и поддакивал новичку, соглашаясь со всеми идеями. Создав иллюзию единомыслия он выкачивал из архивов новичков всю полезную для себя информацию - после каждого, словно золотые зубы и волосы для его демонического хозяйства, оставались гигабайты информации, перекачанные на жёсткие диски шефа.
Выжав знания из своей жертвы корпоративный гестаповец использует и предложенные идеи - после увольнения жертвы месяца через три шеф в виде своих предложений расскажет идеи начальнику и одобренные поручит исполнять новым сотрудникам.
Когда сотрудники примутся их исполнять, окажется, что начальник не позволит воспользоваться никакими обещанными ранее ресурсами - ни помощью с оформлением тысячи бумажек силами трёх секретарей пухлощёкого начальничка, ни помощью сотрудников.
Исполнитель оказывался в западне: поставленная на краткий срок масштабная задача требовала усилий нескольких людей - и люди были, но им запрещалось помочь исполнителю.
А когда срок исполнения приближался - начинались вызовы в кабинет и допросы: почему не сделано?
- не было ресурсов.
- ты же менеджер, должен был организовать людей!
- все отказывались участвовать ссылаясь на ваши указания срочно выполнять другие задачи
- значит, самому надо было сделать!
- я делал
- домой не надо было уходить, пока не сделаешь!
- уходил в одиннадцать ночи, приходил в шесть утра.
- значит, ночевать надо было на работе, но сделать!
- охрана выгоняла в одиннадцать, а раньше шести не пускала…
- сколько можно оправдываться! Не можешь решить задачу - пиши заявление!
Они писали, уходили. Брали новых сотрудников, история повторялась.
Володя спрашивал себя и других - а что, дирекцию по персоналу устраивает такая текучесть?
Ему объяснили, что есть компания, получающая хорошие деньги за подбор каждого нового сотрудника. И как только брали одного, на место принятого искали следующего…
На другой работе Владимир столкнулся с другим пухлощёким начальном отдела управления процессами. В его подчинении были четыре сотрудника, обязанные подробно описывать процессы. Возможно, кто выделял пять штатных единиц для такой работы предполагал, что будут не только красивые картинки, смоделированные в бизнес-студио, но и какая-то польза для производства.
Что сотрудники моделируют картинки, а не процессы для их оптимизации Владимир понял, когда обратился к начальнику группы с просьбой визуализировать большой производственный цех - нужна была схема для работы с командой цеха.
Руководитель модельеров процессов сначала пытался терпеливо объяснить, что реальные схемы они не моделируют, а делают модели в строгом соответствии с методическими указаниями управляющей компании и что если Владимиру нужна реальная схема для работы - то пусть сам её и начертит и не отвлекает коллег от серьёзных занятий.
Володя понял, что формализм - тоже форма садизма.
- Ну, ничего. Подумал Володя. Дед сбежал из концлагеря, а я заставлю формалистов работать. Но не сейчас. Сначала создам эталонный цех.
Владимир извлёк смысл из ситуации и пошёл работать.
16. СИНАПС
Перед утренней молитвой доктор Драйвер перевёл телефон с авиарежима и увидел сообщение от Светы - «Спасибо тебе, Владимир!»
Коллега благодарила за помощь - она героически несла нагрузку дюжины сотрудников, закрывая собой чёрную дыру маленькой организационной трагедии - повышенной текучести персонала, а Владимир ей немного помогал увидеть и решить корень проблемы.
Дыра в департаменте Светланы возникла вследствие сговора группы сотрудников: они успешно выжили двух предшественников Светланы и хотели повторить трюк - шантаном руководства добиться её увольнения и назначения одного из них на её место.
Владимир знал, что с террористами нельзя вести переговоры и поддержал рискованное решение Светы на время остаться одной.
- Посмотри, Володя - 174 задачи в КСЭД и 25 писем в почте за утро…
- И что думаешь с этим делать?
- Надо срочно найти людней.
- Именно! Пойдём в отдел кадров!
До этого Володя уже поговорил с начальником отдела кадров и согласовал упрощение процедуры подбора в департамент Светланы.
Владимир десять лет назад лично формировал команды строительства металлургических заводов и знал, как нужно проводить собеседования с сильными кандидатами, чтобы не оттолкнуть, а усилить желание устроиться в компанию. Поэтому он подключился к проведению интервью, заодно поделившись рядом психологических приёмов для быстрой проверки потенциала кандидата за час собеседования.
Другой небольшой помощью стало исполнение роли «синапса» - соединителя разрозненных руководителей подразделений для общего действия - помощи коллеге в решении самых острых для организации проблем. Увидев перед уходом с работы - Владимир был сосредоточен га рабочих задачах восемь часов, а в семнадцать вставал и рывком отправлял себя домой - научная организация труда требует вовремя уходить с работы - уходя он увидел, как два руководителя смежных отделов вместе со Светланой склонилось над её монитором и что-то увлечённо обсуждали.
Сегодня я заработал свой уход вовремя, улыбаясь подумал Володя и вышел из офиса. Домой он поехал с такой же бодростью, как и ранним утром на работу. Счастье - это когда удаётся быть синапсом.
17. ГРАНИЦЫ "Я"
Катя рванула к цели, словно срываясь в галоп после томительного бездействия и доктор Драйвер понял, что её надо немного остудить и перенаправить фокус внимания.
- Где проходят границы твоей боли и радости?
- …..?
- По контурам тела, ближайшего круга семьи, друзей, коллег…? Чувствуешь как «я», или как «мы»?
- А как это мне поможет в работе?
- Катя, а для чего ты работаешь, - спросил Владимир, мысленно укрепляя связь с Вертикалью.
Во время обеденного перерыва они прогуливались, обсуждая ближайшие задачи в проекте модернизации завода. Незаметно они прошли мимо памятника царю, неуклюже державшему скипетр и державу - словно, - я подержу, пока Лёша вырастет, и всё ему передам, как и принял. Королевская мантия на солдатской шинели топорщилась на нём, напоминая плащ маленького принца, а не царя.
- Уж лучше бы ты так и остался принцем и ухаживал за своей розой Матильдой, чем взялся за дело, из провала которого мы так и не можем выползти уже больше ста лет.
Рядом с памятником была церковь и Владимир спрашивал себя, - почему-то церковь сделала мучеником его с его семьей, а не миллионы загубленных семей из-за неискусного правителя.
Николай, как и другой губитель империи - Михаил, был подкаблучником. Слишком они позволяли своим жёнам вмешиваться в мужские дела. Уже больше ста лет доктор Драйвер переживал боль крушения двух Родин - белой и красной империй. Понимал, что теперь нужно беречь третью. Пусть уже и не третий Рим, но по-прежнему уникальную страну большого мира.
Проходя мимо памятника хорошему семьянину, но плохому правителю Владимир вспомнил два других памятника - героям Первой мировой войны на жд вокзале в Туле - его прадед воевал в Преображенском полку в той войне и памятник на Белорусском вокзале - безымянному солдату, обнимающему красавицу жену и уходящему в пустоту под звуки тихого рыдания прощающейся славянки.
Володя ненавидел войны. Он понимал, что неумелые правители позволяли богатым игрокам закулисья манипуляциями стравливать народы и сбрасывать с доски миллионы родных и близких Володе людей, во время кровавых шахматных партий. Три прадеда и дед Володи были такими жертвенными пешками и эта адская партия не знала конца.
Катя подумала минуту после вопроса Владимира, пока история столетия исполняла танец мёртвых в его душе.
- Работаю, чтобы достигать целей!
Володя немного помолчал и ответил.
- Наши рабочие цели - лишь декорации для жизненного потока. Чем больше людей мы втянем своим движением в этот порыв мировой души к свету, тем больше счастливых улыбок детей мы увидим.
Они молча прошли мимо церкви и вернулись на рабочие места. Впереди была насыщенная неделя.
18. НЕФОРМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Широкие скулы, голубые глаза с прямым внимающим взглядом, пружинистость тела, выдающая бывшего бойца спецназа - таким Володя увидел Евгения в первую встречу.
- Чуть помедленнее, Евгений Васильевич, записываю! - попросил Володя во время встречи с гением формирования команд.
- Всё, Владимир, провалили тест, слишком медленно пишите - не взял бы вас на работу, - с чуть заметным прищуром и лёгким троллингом начальник цеха прощупывал представителя головного офиса.
- А вы дайте мне ноут - свой не взял сегодня, - дело пойдёт быстрее. Улыбнулся Владимир в ответ на шутку. Слепой печатью Володя владел лучше, чем шариковой ручкой.
Володе понравился Евгений, мощный и гибкий, словно уссурийский тигр: как неформально и по делу общается; как развивает сотрудников - Володя навёл справки и решил поближе познакомиться с уникальным руководителем. Что этот человек давно перерос свою позицию, Владимир быстро догадался - он проводил много собеседований и успевал почувствовать главное в человеке. Также понял, что есть общие духовные корни.
Евгений славился в машиностроительном холдинге, как яркий лидер с неформальным стилем управления, основанным на «субъективных» - человеческих факторах: быстро переговори, если проблема, а не дожидайся, пока тебе напишут претензию; быстро соедини всех, кому нужно обменяться мнениями для оптимального решения; действуй на опережение - что Евгений осознанно управляет проактивностью сотрудников, Володя понял, когда Евгений упомянул о тайм-менеджерские квадранте «срочно-важно» Стивена Кови. Значит, читал «Семь навыков высокоэффективных людей»…
Володя также понял, что Еагений хотел бы карьерного роста, хоть и профессиональные и духовные мотивы ему важнее - Володя такой-же - чем выше должность, тем больше можно успеть дать миру. Что и это важно Евгению, доктор Драйвер понял во время общения за чайным столиком.
Евгений был первым из начальников цехов, кто пригласил его выпить кофе и пообщаться - другие говорили только о работе и по этому индикатору Владимир понимал, что работа скорее всего лучше организована именно у гостеприимного хозяина.
Владимир осознал, что судьба движением жизненного потока не случайно организовала эту встречу и у него возникло несколько идей по школе мастеров на площадке Евгения.
Продолжение следует. Когда? Когда с ними пребудет сила.
Написав крайнее слово, Владимир посмотрел на вагон метро, где только что сделал запись в дневник. Состав шёл из Выхино.
Сегодня утром он читал «Духовную энергию» Бергсона и вспомнил одну из идей:
- Материальный мир - это застывший в настоящем мгновении дух. А память - это сознание, длительность накопленного прошлого и ожидания будущего.
И Владимир вспомнил - они уже виделись с Евгением именно в Выхино в 2017… но оба забыли эту встречу. А сейчас Владимир вспомнил.
19. КУЛЬТ УРА
Николай проснулся в час ночи. Открыл книгу «Духовная энергия» Анри Бергсона.
Бергсон и сон не случайно созвучны для Николая. Однажды он написал миниатюру с таким же названием, - «Бергсон и сон», - о том, как неизвестный профессор построил учеников в шеренгу и спросил:
- Что такое движение?
- Это экспрессия в пространстве и инсайт в действии, - опередив всех ответил Коля.
А потом он много лет читал «В поисках утраченного времени» и слушал «Лекции о Прусте» Мамардашвили - потихоньку накапливалась длительность опыта души Николая, созвучного французскому философу.
Идея о роли сознания для жизни в статье Анри Бергсона «Сознание и жизнь» пробуждала ростки ночного цветка, ждущего первый луч, чтобы открыть центральную часть со стебельками и тычинками, заряжая их небесным огнём.
Идея Бергсона о том, что сознание, выбирает направление движения на основе накопленного прошлого и предвосхищаемого будущего напомнила первую часть формулы из давшего сна: «экспрессия в пространстве».
Что живое сознание проявляется в творчестве, в желании изменений, а спящее сознание - в ленивых привычках дня, в приверженности формальным процедурам - Коле много рассказывал его брат Владимир.
Коллеги в шутку называли Володю доктор Драйвер как раз за его жизненный порыв, за скрытый за костюмом огонь, всегда готовый прорваться из топки гудящего от избытка жара паровоза.
Братья понимали, что это не столько их энергия, сколько впитываемого пальцами и грудью солнечного света. В кончиках пальцев начиналось показывание при их встрече с первыми лучами, и, затем, в течение дня солнечный свет струился через братьев.
Николай работал из дома: во время онлайн сессий с клиентами смотрел из окна на реку, впитывая и передавая мудрость воды, а после консультаций слушал классику, молился, прогуливался в парке. Если было жарко - обливался родниковой водой и бегал по парку, слушая аудиокниги философов. А Владимир работал на заводе. Приезжал на выходных в гости, делился новостями и обсуждал с братом сложные вопросы.
Сотрудники называли Владимира доктором Драйвером. Это имя им понравилось - было в нём что-то и от трагичного доктора Живаго - «Гул затих, я вышел на подмостки…», и от драйвового доктора Айболита - искренне желающего помочь каждому.
Секрет был именно в солнечных лучах и читая Бергсона Коля убеждался в этом - движение живого возникает от взрыва энергии жиров и углеводов - переработанного растениями солнечного света и от животных, поедающих растения.
Братья понимали «солнцеедов» питающихся солнечными лучами - но встречая рассвет они были ближе к последователям культа Ура - почитателей Солнца. Встречая рассвет они словно зажигали фитиль своих ламп, чтобы лучше видеть дорогу дня.
«Инсайт в действии» - вторая часть формулы из давшего сна. Братья понимали, что втягивая в жизненный порыв, в проекты улучшений сотрудников завода они с каждым действием лучше осознавали свою природу - быть солнечными зайчиками, своими отражениями солнечных лучей напоминающими о Солнце.
20. ЕСЛИ ХОЧЕШЬ ИЗМЕНИТЬ СТРАНУ
- Вы сделали слишком глобальный план – на несколько лет, а мне нужно запустить цех в конце года, и чтобы работа там была лучше поставлена, чем в остальных цехах. Давайте запустим сначала цех, а потом уже будем думать о роботах.
Владимир перестарался с планом модернизации – заложил не только мероприятия до конца года, но и проекты цифровизации на полтора-два года энергичного забега. Хотелось ориентироваться на лучшие практики в отрасли. Но он был согласен с генеральным – сначала надо запустить цех с реалистичными за квартал улучшениями и уже потом переходить к долгосрочному развитию.
Владимир хотел уже сейчас утвердить в плане модернизации цифровые проекты сборки изделий на основе виар технологий дополненной реальности, чтобы на старте проекта заложить бюджет на два года предстоящих изменений. Но против русской школы управления не пойдёшь – сначала мобилизуйся на забег на три-четыре месяца, дай результат любой ценой, а потом уже не спеша развивайся, повышай эффективность. Не любит отечественная система управления действий на три шага вперёд. И понять генерального можно – без очков дополненной реальности можно будет работать, а вот если тридцатого декабря цех не запустить… не наденут, а вставят очки всем, начиная с генерального.
Работая в машиностроительных холдингах Владимир замечал, что в мужских коллективах сотрудники опасаются, что за провал задачи от высшего руководства что-нибудь, куда-нибудь вставят – и даже есть опасения куда – и, поэтому, чувствительное место нужно прикрывать.
Нередко встречались ситуации, когда на планёрках «вставляют» за провалы, а подчинённые, с какой-то загадочной затаённой сладостью посыпают голову пеплом и клянутся всё сделать, всё исправить.
Владимир с интересом наблюдал ритуалы жёстких совещаний, вызов на ковёр к директору по производству, и, не дай Бог, к генеральному. Видел, как после разноса руководителя подчинённые выходили растрёпанные, с видом лихим и придурковатым, кряхтя и издавая звуки, как после пропарки в бане и купания в сугробе.
Когда это началось? С указов царя-плотника о виде подчинённого при общении с начальством? Дальше восемнадцатого века Владимиру было сложно нырнуть душой и ощутить атмосферу времени. А Петра он чувствовал. Володя соглашался с любимым философом – Анри Бергсоном, что чем больший фрагмент материи мы хотим повести к свету, тем более глубокий пласт прошлого должен ожить в нашем сознании, как личное прошлое.
Сознание в жизненном порыве выбирает направление на основе накопленного опыта. Память определяет видение ситуации и выбор. Горизонт уходящего в прошлое сознания определяет дальность взгляда в будущее. И если хочешь быть лидером изменений на уровне завода – опирайся хотя-бы на сто лет истории.
Хочешь изменить страну – впитай всё её прошлое, как свою личную историю.
21. ПОТЕНЦИАЛ ПРИСУТСТВИЯ
Ладонь Лосося прислонившись тыльной стороной к столу протягивалась к Кате. Вёрткий и хитрый, он словно проигрывающая схватку собака перевернулся на спину и поднял лапку.
Коллеги назвали сотрудника Лососем за скользкую увёртливость от работы и создание впечатления о себе, как благородной рыбе. Сложно было назвать его премудрым карасём, - для мудрости не хватало внутреннего спокойствия, но его опыт коллеги признавали и потому увёртливость и болтливость дополнили благородным достоинством красной рыбины.
Володя заметил эту поднятую лапку и она боксовым рыбьим глазом подметила рыболова, словно через стенку аквариума внимательным взглядом уловившего внутренний надлом коллеги при внешнем напоре в споре.
Спорили о распределении задач в департаменте. Лосось хотел сесть на шею Кате на правах давнего обитателя аквариума. Катя набрала дюжину задач, успела за месяц сотворить пару подвигов, но жадная до успеха хотела успеть ещё за оставшиеся до конца испытательного срока время и не хотела вывозить на себе ленивого Лосося.
Володя наблюдал со стороны и ждал момент, чтобы ловким движением подсечь хитрую рыбину и заставить нести икру.
Наблюдая поединок волевой Кати и хитроумного коллеги Владимир подумал, что может стоять за этой ситуацией. Какой организационный закон проявляется в столкновениях волевых трудяг и хитроумных ленивцев?
Ему вспомнилась модель консультанта по управлению Аркадия Ильича Пригожина о трёх оргпотенциалах:
- «Синергики» - то, что развивает организацию, движет её вперёд;
- «Синкретики» - следят за поддержанием порядка, системности в работе;
- «Энтропики» - вносят хаос, лишнюю работу, суету - разрушают порядок.
Иногда «синергик» может стать «энтропиком», разрушающим бюрократические процедуры, а «синкретик» - цепляясь за устаревшие процедуры может вредить развитию.
Какую роль сыграет каждый из трёх организационных потенциалов во многом зависит от четвёртого - осознанного присутствия.
Для организации, как и для любой сферы жизни, важен взгляд мудрого спокойствия. Важно опереться на Вертикаль смысла происходящего.
А какой смысл у происходящего в организациях? Почему обязательно есть хитроумные ленивцы, ездящие на спинах трудолюбивых? Или норовящие набросить уздечку на огненных синергиков? Почему есть собиратели плодов - «синкретики»-контролёры? И почему есть вопреки закону сохранения энергии буйные, неадаптивные лидеры изменений, везущие на себе остальных?
Может, в танце жизни кипящую и переливающую через край энергию жизненного порыва сдерживают хитроумные ленивцы и бюрократы?
Может, для любого драйвера нужны тормоза, чтобы придерживать машину на поворотах? Ведь путь не прям, а извилист. И чтобы быстро дойти, нужно медленно ехать.
22. ПОЛЕ СОЗНАНИЯ
- Как же будут дальше развиваться события, - подумал Владимир о разговоре Кати, Лосося и Максима - их руководителя.
Максим возглавлял департамент бережливого производства в дирекции операционной эффективности. Владимир подумал - интересно, как повлияет моё осознание происходящего на творческую эволюцию в нашей дирекции?
Владимир, как ученик Анри Бергсона был спиритуалистом. Он верил, что эволюция не только органической природы, но и организационной культуры направляется жизненным порывом сознания. А потому был убеждён, что осознанное присутствие меняет организационную ситуацию.
Какое направление изменений предугадывалось им? Илья Пригожин, лауреат Нобелевской премии, отец консультанта Аркадия Ильича Пригожина- делая запись в дневнике краем сознания Владимир заметил, что фамилия Пригожин как призрак стала появляться в его заметках… - считал Анри Бергсона одним из предшественников системной теории самоорганизации. Обоими высказана мысль, что порядок рождается из хаоса. Так что же это означает для понимания ситуации, - подумал Владимир.
Так как Лосось уже несколько лет действовал как энтропик- вместо системного развития направления операционной эффективности периодически создавал муду (потери) несвязанными действиями, обильно залитые словесным потоком, то с появлением системной Кати в их департаменте это неизбежно должно было повлиять на Максима и он получал шанс выступить в роли синкретика - упорядочить работу департамента и заставить Лосося метать икру, а не словесные пузыри.
- Что сделает Максим? Распределит ли по-новому зоны ответственности, в связи с появлением сильной сотрудницы в их департаменте?
Обозначит роль департамента в дирекции, на заводе? Поставит ли более амбициозные задачи в связи с усилением подразделения. Какие новые формы контроля исполнения задач и координации взаимодействия предложит коллегам?
Если верна гипотеза спиритуалистов, что сознание определяет бытие, примерно так всё и будет. Как последователь неоплатоников Владимир знал, что сознание не только определяет бытие, - оно и есть бытие.
Как думаем, такая и реальность.
И Владимир вспомнил, что эта мысль - как думаем, так и живём - цитата лично услышанной им мысли методолога-буддолога Александра Пятигорского… и это было ещё одним подтверждением, что мы живём в едином поле сознания, если живём.
- Интересно, как сегодня проявит себя Максим? - подумал Владимир, приглашая сотрудников на собрание дирекции.
23. СО СЦЕНЫ В ЦЕХ
Максим хорошо подготовился - три слайда с качественными картинками. Энергично рассказал о своём видении ролей и задач троих сотрудников группы бережливого производства в структуре дирекции операционной эффективности. Разграничил зоны ответственности.
Владимир смотрел на Сергея - третьего сотрудника группы Максима - как он воспримет предложенное распределение? Сергей недавно пришёл в их дирекцию. Много лет работал бизнес-тренером в крупных компаниях и как фрилансер.
- Сергей, вы же много лет обучали руководителей, включая генеральных директоров», - спрашивал операционный директор у кандидата на одну из вакансий, - не будет ли для вас понижением работа у нас?
- Нет, не будет. За много лет проведения тренингов я понял, что мне интереснее погрузиться в одно предприятие и там добиться серьёзных результатов, чем как пчела по полю перелетать с одного цветка на другой, опыляя растения, но не имея возможности быть их садовником.
Владимир сам любил живые метафоры и подхватил игру образов:
- Представим, что вы из пчелы трансформировались в садовника и после метемпсихоза вспоминаете свою прошлую пчелиную жизнь. Что радовало эту опылительницу цветов, а что огорчало?
Владимир понимал, что предлагал не только переход в неформальную беседу с кандидатом в его дирекцию, но и подключал проективный метод изучения сильных и слабых сторон кандидата.
- Спасибо, что даёте возможность полетать по поляне и пофантазировать, - улыбнулся Сергей. Ему понравилась гибкость потенциального начальника, но и играть строго по предложенным правилам было не в его правилах. Сергей был убеждён, что если хороший командный игрок играет по правилам, то лидеру изменений правила нужно совершенствовать. – Если позволите, - продолжил Сергей, я прямо скажу, без метафоры.
- Да, конечно, - согласился Владимир. Ему нравятся люди с характером. С такими и дружить, и конфликтовать при необходимости, если нужно для дела и во имя развития, интересно.
- Вот, представьте, Владимир Петрович, вы – эйчар директор.
- Представил, - улыбнулся Владимир, - ему понравился перехват управления в диалоге, и он был не прочь временно побыть вторым, увидеть слабое место соперника, перехватить захват и ловким броском положить соперника на лопатки, для надёжности проведя удушающий или болевой приём, фиксирующий победу.
- С какой целью вы будете обращаться к тренинговым компаниям?
- Чтобы сделали то, чем мне лень заниматься, - Владимир почувствовал мысль Сергея и для экономии времени подыгрывал, - обучили моих сотрудников, а я отчитался генеральному, что мероприятие организовали, бюджет освоили.
- А если вы тренер и много лет участвуете в этой игре?..
- В игре, где одни делают вид, что организуют развитие, а другие – что развивают?
Сергей от удивления немного шире открыл глаза, - он не ожидал, что его мгновенно поймут.
- А вы не удивляйтесь, Сергей, - я ведь тоже много лет был тренером и понимаю, о чём вы…
Владимир знал боль Сергея – если ты хочешь реального развития, а много лет участвуешь в разработке и проведении имитационных игр, то став покрышкиным просишься в небо, чтобы сбивать бубновых, а не на ладонях показывать фигуры высшего пилотажа, стоя на сцене у флипчарта.
- Про пчёл и мне бы в небо я понял, - сказал Владимир, - расскажите, какие подвиги вы хотите сотворить у нас? И как вам от того, что со сцены вы не в небо направитесь, а в цех? Готовы закручивать гайки, а не мёртвые петли? - оба улыбнулись, понимая, что один чуть раньше, а второй сейчас выбрали путь личного руководства проектами изменений, а не только обучения правильной работе.
Сергей рассказал, чем его привлекают проекты бережливого производства, что уже успел в этом направлении в других компаниях и что хотел бы сделать в команде с Владимиром.
Владимир вернулся из воспоминания о собеседовании и продолжил наблюдать взаимодействие своих сотрудников.
- Что думаете коллеги, какие есть вопросы, - спросил Максим у Лосося, Кати и Сергея.
Вопросов не было. Лосось понял, что придётся или метать икру, или думать о другом месте работы, где можно снова не работать. Катя обрадовалась, что больше не придётся работать за Лосося, - на правах давно работающего сотрудника он постоянно просил Катю что-то «помочь», сам при этом часами пуская пузыри в беседах с соседями в открытом пространстве офиса. Сергей согласился, что разделение зон ответственности повысит эффективность и предложил ежедневные скрам-митинги для согласованных действий сотрудников группы развития бережливого производства.
- Как же дальше будут развиваться события в этой группе, - подумал Владимир. Он не вмешивался в презентацию функционала группы, поблагодарил Максима и передал слово начальнику отдела качества.
24. ВОПЛОЩАТЬ ИДЕИ
По дороге в офис Володя получил сообщение:
- Привет! Моя задача - чтобы рабочие подавали идеи. Есть две альтернативы: от проблем и от возможностей. От проблем всё очевидно: есть цель, если не достигли, ищем причину, генерим идеи. А если идти от возможностей, то мастер может обсудить с сотрудниками, какие есть лучшие практики в отрасли и что из этого можно пробовать у себя… А что ещё?
Так начиналось сообщение от Александра, давнего друга и коллеги Володи. Когда-то они вдвоём работали в департаменте организационного развития крупного холдинга, формировали команды строительства заводов, генерили много идей, публиковались в отраслевых журналах.
В одной из их статей - «Резервист на повышение или кандидат на увольнение?» они описали модель реакций подчинённого на задачу в зависимости от двух факторов: понял/не понял; принял/не принял задачу.
В их модели пять типов реакций:
1- «понял и принял» - резервист на повышение, так как содержательно и мотивационно сотрудник на одной волне с руководителем. Именно таких оставляют исполнять обязанности во время отпуска руководителя.
2- принял, но не понял - это тоже «свой» для руководителя работник. Пусть не во всём ещё разобрался - научится со временем, - так как лоялен - это лучше, чем понимающий, но внутренне не принимающий задачу. Именно внутренне. Внешне то все кивают головой. И чем активнее кивают, тем больше руководителю не хватает именно критически мыслящих сотрудников, способных предостеречь от опасности. Болото можно перейти по сопротивляющимся нажиму ноги кочкам, а не вязким, как кивки подчинённых топям.
3- “понял, но не принял» - критик решений руководителя. Таким руководитель обычно не доверяет, хоть и полезно было бы прислушиваться.
Чтобы отличить полезную критику от критиканства, - обычно за спиной начальника - нужно спрашивать возражающего исполнителя:
- «А какие риски вы видите в этом решении?». Если говорит о реальных рисках, то спросить,
- « А что предлагаете? Как лучше решить задачу избегая этих рисков?»
При таком подходе руководителя «критик-аналитик» может переместиться в сектор «резервиста на повышение» - лояльного руководителю и эффективного сотрудника.
4-«не понял и не принял» - это кандидат на увольнение. Он обречён. В лучшем для него, но худшем для сотрудников случае будет балластом болтаться по офису, отвлекая других от работы своими пустыми речами. Чем быстрее такого уволить, тем лучше. От него как при внедрении 5С - метода оптимизации рабочего пространства нужно избавляться на первом шаге сортировки, отделяя зёрна от пустозвонов, подобно выбрасыванию ненужных вещей с участка.
5- «заблуждающийся» - думает, что понял, но ошибается и критикует. Если один раз - руководитель его научит и вылечит; второй раз - жестко предупредит…
В статье были рекомендации, как определить реакцию подчинённого и управлять исполнением на основе точного экспресс-диагноза состояния работника.
Проблема многих руководителей - управление «вслепую»: задачи ставятся так, словно начальников не волнует - понимают и принимают или нет их задачи. Словно могут легко уволить и нанять другого. Самое плохое, что часто так и делают - увольняют, нанимают, тиранят новичков, перекладывают на них ответственность за свои провалы, снова увольняют… так и ходят по мёртвому кругу управленческой беспомощности.
В одной корпорации у начальника была текучесть двести процентов в год. Это означает, что его подразделение гарантированно приносило убытки корпорации, так как среднее время выхода сотрудника на точку безубыточности для компании - полгода. То есть, за каждого, поработавшего меньше, чем полгода платит компания а не он приносит ей прибыль. Новичка ведь нужно учить - отвлекать ресурсы опытных работников. И качество его работы ниже, чем опытного, поэтому приносит больше издержек, чем пользы первые полгода.
Самое страшное, что начальство руководителя-киллера вместо сада полезных дел выращивающего кладбище из уволенных новичков было в сговоре с ним. Несколько лет ему исправно поставляли новичков-штрафников для закрытия амбразур в его голове. И как финальная точка в трагедии абсурда - его не уволили с позором, а повысили в должности.
Чтобы управлять не вслепую, а видя сотрудника, нужно понять его реакцию на задачу. Модель Александра и Владимира похожа на ситуационное управление по Херси и Бланшару, но есть и отличия.
В ситуационном управлении акцент на уровне готовности: умеет/не умеет; мотивирован/не мотивирован. Сочетание этих параметров мотивации и квалификации определяет уровень готовности от мотивированного новичка (хочет, но ещё не умеет выполнять задачу); разочарованного дилетанта (ещё не научился, но уже не хочет); незаинтересованного специалиста (может, но не хочет) до отличного профессионала (может и хочет решить задачу). Задача руководителя определив уровень готовности сотрудника по отношению к задаче выбрать адекватный ситуации стиль управления:
- для «увлечённого новичка» по Херси и Бланшару нужен директивный стиль - указания, что и как делать;
- для «разочарованного дилетанта» - наставнический стиль - обучение и поддержка;
- для «незаинтересованного специалиста» - мотивация;
- для «отличного профессионала» - доверие и делегирование.
Для управления подчинёнными удобнее модель ситуационного руководства, а вот для рефлексивного самоуправления полезнее модель Александра и Владимира - они и придумали её, чтобы справляться со стрессом, когда получали задачи, с которыми не соглашались внутренне. Но так как хотели расти, а не быть уволенными, старались понять как свои реакции изменить, а не докатывать начальству свою правоту.
И эту модель Владимир и Александр использовали, чтобы понять, а как они сами реагируют за задачи от руководителей: понимают? Принимают? И если ловили себя на непринятии, то взяли за правило спрашивать себя:
- А из какого контекста в ситуации организации появилась эта задача?
- При каких обстоятельствах это именно то, что нужно делать?
Друзья-коллеги понимали, что начальники не всегда могут объяснить, откуда взялась задача. Часто потому, что им её тоже не объясняя спустили сверху. Их начальники то ли не хотели, то ли не считали нужным объяснить смысл задачи.
Владимир в своих тренингах часто приводил пример Александра Васильевича Суворова с его принципом - «каждый солдат должен знать свой манёвр в рамках общей кампании». Суворов был убеждён, что даже если враги взяв в плен кого-то узнают этот общий замысел, вреда будет меньше, чем если войско будет воевать вслепую, не понимая смысла происходящего. А такое доведение общего контекста до всех прекращало войско Суворова в единый мыслящий организм, где каждый солдат проявлял инициативу для общей победы.
Поэтому Володя понимал, что отвечая на вопрос коллеги нужно сделать акцент на донесении сотрудникам общего контекста, чтобы рождалась причастность, вовлечённость и как следствие - инициативы, предложения по улучшениям.
И Владимир ответил на сообщение:
- Ещё может быть подход от интереса работника: не обязательно проблема или возможность - просто сотруднику хочется творчески подойти к своей работе. Например, - продолжал Владимир печатать в WhatsApp,, - я видел как на участках ремонта электроники делают ряд мини-шкафчиков из скрепленных изолентой пустых коробков для элементов микросхем.
Или сами варят из остатков железяк, труб и других промышленных отходов оснастку, уменьшающую ненужные траты усилий.
- Можно, конечно , - продолжал Владимир, - подогнать под привычное восприятие эту неадаптивную активность сотрудников, сказать, что они же проблему решают или возможность используют - но это будут лишь удобные для объяснения схемы.
Просто кто-то делает выбор - вкладывать душу - смекалку, творческий подход, а кто-то выбирает работу работать.
Первые из палок и глины творят маленькие шедевры, а вторые - много говорят о проблемах, кивая головой наверх и думать не собираются ни о каких возможностях.
При подходе к инициации предложений по улучшениям исходя из творческого выбора за основу можно взять принцип «вирусного заражения геном левши» - того, героя из рассказа Николая Лескова, кто английскую стальную блоху подковал.
Нужно находить такие беспричинные творческие изделия из «палок и глины», показывать как лучшие практики, оказывать почёт и уважение умельцам и говорить, что сотрудники операционной дирекции продолжат поиск уникальных находок умельцев…
В change management это называется метод «светлых пятен» (best practice) - найти лучшие решения из уже использованных и тиражировать в другие подразделения.
Мой актуальный кейс, - Владимир продолжал делиться опытом:
- Генеральный директор поставил задачу разработать механизм контроля исполнения договорных обязательств подрядчиком - ремонтником ключевого оборудования для наших изделий.
Подхожу к зам директора по производству - Михаил Сергеевич - а у кого из начальников бизнес-единиц меньше замечаний по работе этого оборудования?
Михаил Сергеевич назвал руководителя одного из подразделений компании. И я подумал, - раз у него меньше замечаний, чем у других - а оборудование-то от одного и того же производителя - значит, что-то он делает иначе, чем другие
Поехал к нему, познакомились, разговорились и, точно - другой - не формальный, а проактивный и командный подход.
Прошу руководителя точки роста описать его подход в виде памятки и поделиться на ежемесячном собрании начальников бизнес-единиц с руководством компании.
Руководитель-новатор сделал слайды с описанием шагов и с фотографиями фактов - как представитель подразделения встречает представителя клиента, спрашивает - какие есть замечания к работе оборудования?
Просит не записывать в журнал , так как зовёт представителя подрядчика , спрашивает , если ли нужные запчасти и как быстро сможет устранить? Если запчасти есть и за несколько часов можно устранить замечания , обычно представитель клиента соглашается не оформлять жалобу, а подождать несколько часов.
К сожалению, ещё не во всех подразделения поступают так проактивно. Клиента обычно не спрашивают о замечаниях по оборудованию, а они фиксируют жалобу в журнал и… монстр бюрократии срывается с цепи, а компания платит штрафы…
Владимир устал рубить головы этого монстра и старался держать его на крепкой цепи вовлечённости сотрудников. Работая в драйве они создавали прочные цепи команды без узких звеньев и на эту же цепь сажали корпоративных бюрократов.
Владимир мечтал о разумно устроенном обществе вовлечения народа в решение общих задач. Верил, что информационные технологии благодаря прозрачности смогут посадить на цепь любителей мутных схем. Верил, что благодаря подходу назначения лучших экспертов на ключевые позиции можно заменить непотопляемую бюрократическую машину на живой организм сотрудничающих самоорганизующихся сообществ.
Через пару часов Александр ответил на сообщение:
- Владимир, привет! Переименую альтернативу «возможность« в «творческий подход». Если я правильно понял, то развития творческого подхода идёт через PR лучших практик? Я думаю должны быть еще способы. Может быть специализированное обучение. Может конкурс левши устроить ?
Владимир подхватил идею конкурса и обучения для инициации идей:
- Конкурс Левши - грандиозная идея! Победить в таком конкурсе, почти как получить кубок Гастева!
- А какое обучение можно провести?
- Например, ТРИЗ . Генриха Сауловича Альтшуллера, - советского создателя методологии изобретательства Володя уважал также как и Алексея Капитоновича Гастева - создателя НОТ.
- Усвоив АРИЗ - алгоритм решения изобретательских задач людям будет интересно пробовать изобретать.
А если пиарить ценность «изобретателей на своём рабочем месте и для компании в целом» - это будет мощный корп культурный мотив.
Ещё можно провести тренинг «дизайн мышление» - там учат придумывать фишки , начиная с «карты эмпатии».
Первый шаг в этом тренинге - участники учатся глазами , ушами и чувствами клиента видеть его ситуацию и исходя из этого понимать его потребности и придумывать их творческое решение.
Эти два тренинга - уже было бы более чем для запуска - это 1 шаг.
2 шаг - коучинг для выращивания проектной инициативы
3- scrum митинги для превращения инициативы в гибкий Орг проект
4- фасилитация проектной команды
5- презентация успешного пилота
6- пиар
7- тиражирование
Важно в первую очередь обеспечить быстрое рассмотрение и реализацию полезных инициатив.
- Я как пришёл в одну из компаний, за неделю накреативил дюжину предложений по улучшениям. Не получил обратной связи кроме позвалы за них - перестал придумывать ППУ.
Ни я ни люди не такие глупые, ч оба радоваться , что их похвалили за ППУ
Если уж придумываешь - хочешь видеть воплощение.
Если нет мгновенной работы по анализу предложений по улучшениям и очень быстрого воплощения ценных идей - то возникает демотивация что-то предлагать.
- Поэтому первое , что я бы строил желая получать идеи от работников - систему мгновенной реализации ценных предложений.
Александр на это ответил:
- В работе с ППУ во всех компаниях без исключения главный бич – это медленная реакция как на этапе рассмотрения, так и на этапе реализации. Руководителям не хватает времени, а реализаторам не хватает ресурсов.
- Вот если это победить - будет Клондайк идей, - ответил на это Владимир. Если медленную реакцию не преодолеть - можно не мучить ни себя , ни других.
- Победить это нельзя, нужно искать способы вдохновения, выявление талантов, возможности для неравнодушных, какие-то неформальные группы.
- Один из путей, ответил Владимир, - заказ на ППУ про то, на что руководители готовы выделять время и ресурсы. Так и говорить людям - про это идеи нужны , а остальным - не отвлекайте ни себя ни начальство, - Володя поставил смайлик после крайнего предложения в переписке, чтобы немного смягчить категоричность позиции.
Володя знал, что многим не нравится категоричность, но ему ближе четкость позиции, чем размывающие решимость действовать мягкие формулировки. За обтекаемыми фразами легко спрятаться и ни за что не отвечать, иметь возможность отступить.
Володя предпочитал наступать, сжигая за собой мосты, сгорая в борьбе и возрождаясь как феникс.
- Нужно просто вовлекать работников в думание над вариантами решения пробоем начальства. Остальное не имеет смысла и даже вредно.
Эта мысль, словно Ураборос - змей , кусающий себя за хвост, вернулась Александру в их переписке. В первое десятилетие века Александр был руководителем Владимира и подсказал ему:
- Хочешь воплотить идею - прибереги её до поставленной начальством задачи и подай её как путь решения.
Подводя итог обсуждения друзья-коллеги записали алгоритм действий для активизации предложений по улучшениям от сотрудников:
1- начальники озвучивают своей вертикали подчинения про что им интересны идеи сотрудников - обязательно акцентируя, что они готовы быстро рассматривать и давать ресурсы на реализацию;
2- тренинги (триз , дизайн мышление ) с тех заданием на основе акцентов руководителей;
3- прям на тренинге генерить предложения по улучшениям;
4- в конце тренинга презентовать идеи начальству , чтобы сказали , какие и как проработать подробнее;
5- создать рабочие группы для проработки интересных начальству идей;
6- презентовать проработанные идеи;
7- согласовать, где и в каком масштабе реализовать пилоты проектов;
8- показать результаты пилотов..
Записав алгоритм Владимир вышел на своей станции метро. Впереди был интересный день вовлечённой работы.
25. СКОРО ЗИМА
Володя глянул на давно не заживающую рану на руке. Почувствовал, как она просит избавить её от чрезмерной заботы - бесконечные мази с пластырем. И вспомнилось как двадцать лет назад с подоконника соскользнула любимая кошка. Упала с седьмого этажа на козырёк подъезда. Когда Володя снимал её с бетонки, она сидела комочком, быстро быстро дышала, из ноздрей выступала кровь… Соня не узнала хозяина. Его сердце сжалось таким же комочком и он отвёз Соню к ветеринару.
Он ставил ей уколы два раза в день. И на третий день, с трудом передвигая покрытые гипсовой повязкой ноги, с жалобно нежным стоном-мурлыканием она поползла к Володе - узнала его.
Володя прижал котёнка к сердцу - прости меня, Соня, что оставил открытое окно…
Через неделю он услышал вращение живого волчка в коридоре. Соня в ярости на гипсовую повязку толкала её передними лапами и так сильно, что вращалась два оборота в секунду. Володя прижал ее к полу. Подержал минуту, ощущая быстро поднимавшиеся от вдохов и выдохов бока Сони. Затем, прижал к себе, отнёс на кухню и осторожно срезал гипс ножницами.
Так и его небольшая, но долго заживающая после химического ожога ранка пыталась скинуть пластырь, удивляясь непонятливости хозяина.
Услышав ранку, Володя снял пластырь . Вспомнил, как Соня не двигаясь испытала парение восторга освобождённых от недельного зажима лап и переключился на воспоминания о рабочем дне.
Вспомнились два восклицательных знака напротив первоочередных для монтажа оборудования участка в графике строительства цеха. Он показал график главному руководителю по строительству завода .
- Сергей Иванович, я помню, что мы обсуждали на комиссии о патовой ситуации с подрядчиком. Но нам важно сейчас показать хоть какое-то движение. Давайте начнём с самого маленького участка - ремонта информационного оборудования - здесь всего два стенда!
Володя играл на нескольких уровнях. Он понимал, что главный по строительству, чтобы создать видимость усилий по сдаче объекта может согласится подыграть - участок, действительно, самый малый и можно его завершить. И он подумает, что показавший активность Владимир отстанет после этого.
Но Володя не отстанет. Хитрость в том, что если сдвинуть месяцами намертво вставший проект хоть на малость - это как малый камень, брошенный с вершины горы может вызвать цепную реакцию новых и новых малых шагов и постепенно разморозит проект.
Хитрость сработала. Главный строитель позвонил поставщикам оборудования и договорился о встрече завтра.
Записывая впечатления дня в дневник Володя панировал новую хитрость с подрядчиками, чтобы вслед за малым зацепить участок покрупнее. Но так как планы любят тишину, он даже в дневник не стал записывать стратагему.
Прервав запись Володя поднял голову и замер. Он увидел притаившуюся осень в жёлтых и красных листьях клёна.
- Пиши, пиши, - шептали листья. Скоро зима…
26. ЛОСОСЬ ОБИЖАЕТСЯ И ХИТРИТ
- Александр, честное слово, в неудобное положение себя ставишь этим и прочими заявлениями - я за конструктив - подходи, переговорим!
Александр вчера попробовал ленивого коллегу взбодрить жёсткой критикой в чате отдела оптимизации процессов:
- «Тебе поручили помогать по задаче, - не пытайся пристроиться сверху и перекидывать на других свои недоделки».
Лосось обиделся, написал о неприемлемости риторики и замолчал.
А на следующий день позвал Александра подойти к нему, чтобы рассказать ситуацию.
- И я за конструктив! Подходи, переговорим.
Александр дал понять тщеславному коллеге равного с ним статуса, что понимает значение деталей.
- Нифига ты не за конструктив! Лидерскую позицию заявляешь... Я первый предложил, - не сдавался Лосось.
- Хорошо. Встретимся на нейтральной полосе - в переговорке, - финализировал преамбулу к схватке Александр.
Лосось начал с того, что был удивлён, что человек с таким опытом и так грубо вёл себя в переписке и обвинял в недоделках.
- Ну а когда ты так написал, - выдавай информацию по часам, а ты будешь вставлять в шаблон - это звучало как - «Ты сегодня или завтра будешь мне чистить ботинки!»
Александр улыбаясь про себя молча выслушал обиды, выслушал варианты, как можно поступить в ситуации срочной разработки сложного стандарта по поручению генерального, предложил свой вариант. Быстро договорились - ему при сильном конфликте с рядом директоров было не до перепалки с коллегой из своего блока.
Лосось подумал, что раз так легко прошло примирение, можно скинуть на Александра одну из своих функций - проведение обучения. Это ему не удалось. Оба посмеялись: Лосось над вскрытием его манипуляции - «я ведь сделал жест конструктива - показал, что не обижаюсь, хоть ты был и неправ и незаслуженно меня задел - ты мне должен»; Александр над неисправимостью коллеги - в ответ на жёсткие публичные упрёки в неспособности завершать начатые дела он словно замяукал - «ещё валерьянки! - дайте мне совсеееем ничего не делать!».
- Ладно! Подумал Александр, - твари разные нужны, и ленивые важны - если держат их в конторах, может, это кому-нибудь нужно, чтобы в каждом офисе был ленивый кот?
Александр решил отложить вопрос воспитания Лосося до завершения строительства цеха.
- А может, подумал он, ленивые потому и жируют рядом с пчёлами, что пчёлам некогда кусать котов?
Но всё-же Александр решил приберечь жало для более опасных зверей.
27. ЧЕРЕЗ ПЯТЬ МЕСЯЦЕВ
ДЕЛАЙ, ЧТО МОЖЕШЬ.
Володя уже не был так вдохновлён, как в первые месяцы работы: сотрудники быстро забыли драйвовые тренинги и скрылись в каждодневности - «однообразием уныла, однообразием сильна…». Сначала он перестал быть для них диковинкой - люди быстро превращают в своём уме новое объёмное в старое плоское и живут как привыкли - «привычка свыше нам дана...».
Затем доктор Драйвер стал раздражать топов своей «суетой» - ему постоянно что-то было надо от них, и он ломал привычный ритуал ежедневной пятиминутки, где минуту говоришь изо дня в день привычную фразу, заканчивая словами - «остальное в рабочем порядке…», хотя и все сказанное ранее, тоже не было каким-то иным порядком - столько-то поломок, столько-то сделали… пятиминутки превращались в получасовые не-совещания.
Ведь совещание - это когда коллективный мозг команды заглядывает в корень проблем и ищет варианты решений. А когда думает один начальник, один подчинённый отчитывается, остальные ждут своей очереди - это удобный руководителю формат управления, слишком дорогой для организации - с крайне низким кпд.
Володя иногда поднимался с места и задавал не удобные вопросы о причинах проблем и альтернативных обсуждаемым решениях. После таких совещаний его вызывал непосредственный, точнее, самый посредственный руководитель и говорил, что директор сказал осадить Владимира, чтобы он без предварительной записи и согласования с директором не выступал на собраниях…
Володю это не удивило. Больше чем связывание рук и кляп инициатору изменений его угнетают сговоры: подчинённых с начальниками - одни делают вид, что руководят, заменяя живую работу общего сознания мертвым ритуалам совещаний, отчётов; другие - что работают изо всех сил.
Также его огорчает сговор эйчаров и тренинговых компаний: тренеры делают вид, что за два дня развивают сотрудников на очень дорогом тренинге, на третий день заботясь лишь о хорошем отзыве, чтобы использовать его в продаже следующих тренингов; а эйчары выполняют свои кпэ - столько-то сотрудников обучили, такой-то бюджет освоили.
Нелепость освоения бюджетов уже много лет коробила Володю. Вместо того, чтобы просто бюджетировать определеную сумму на разные виды расходов руководителей подразделений заставляют на год вперёд составлять планы закупок и осваивать заложенные в бюджет деньги. Что любая инициатива в течение года останется без финансирования - не заложили ведь в бюджет, ничуть не беспокоит финансистов. И что потом будут как попало сливать остатки бюджета в конце года, лишь бы на следующий год не сократили финансирование - тоже не беспокоит финансовые власти. У фиников слишком много власти - они любят контроль и предсказуемость, жертвуя гибкостью и развитием.
Володя не сдавался. Как спортсмен или музыкант, понимающие, что дело не в настроении, а дисциплине - он продолжал что-то улучшать в работе, вдохновлять сотрудников, честно говорить о проблемах и предлагать решения.
На ежегодном большом собрании руководителей он сказал о корне проблем - плохой интеграции между подразделениями и предложил свою кандидатуру на руководство стратегическим проектом, где обещал наладить страдающие коммуникации между подразделениями. Начальники дерзость оценили, но не поддержали. Назначили руководителем более привычного и управляемого.
Прошло три недели после совещания, а рабочая группа проекта под руководством назначенца ни разу не встретилась. Это Володю не удивило. Он просто продолжил собирать команду на менее масштабном, но тоже стратегическом проекте. И хоть и заметна была разница, как идёт один, и стоит на месте другой проект, начальники не спешили поменять решение.
Каждый день Володя искал пути к победе: исполнял роль секретаря рабочей группы проекта, чтобы постепенно взять рычаги управления. Держал удары, когда подрядчики срывали сроки, а отвечать приходилось ему. Понимал, что быть крайним часть платы за шанс стать на что-то влияющим. Перестал ждать признания и спокойно принимал критику.
- не сопротивлялся сложным задачам;
- не привязывался к успеху;
- не верил обещаниям начальников и не боялся быть собой.
Просто каждый день делал что мог.
28. ДВОРНИК ДУШИ
Володя возвращался с тренировки. Днём накануне снег падал большими хлопьями, образуя непривычные для Москвы сугробы. На многолюдных тропинках мокрый снег быстро превращается в наледи на асфальте и становился опасным.
Перед входом в метро Савеловская Володя поскользнулся и едва удержался на ногах. Отошёл чуть в строну и задумался: и что? Пойду дальше, а кто-то поскользнётся и сломает ногу?
Понимая, что дальше не пойдёт, Володя оглянулся: рядом был забор перед путями на линии, в заборе дыра, за ней - едва намеченная тропинка, утопающая в сугробе.
Рядом с входом в туннель, ведущий к метро была куча снега, на ней пустые банки из под пива и сломанная веточка кустарника. Володя надел перчатки и положил несколько банок и веточку на лёд - может, люди будут обходить мусор?
Через минуту вышедший парень распинал банки, словно обрадовавшись, что под ногой удачно оказалось то, что можно пнуть.
- Да, подумал Володя, можно было догадаться.
В этот момент из туннеля вышел парень с чёрными пластмассовыми ящиками из под апельсинов и понёс за забор выбрасывать. Пролез через щель изгороди из металических прутьев и скрылся за бетонным забором. Володя пошёл за ним, повернувшись боком протиснулся в щель, прошёл по заснеженной тропинке за бетонный забор. Парень поставил ящики на снег и повернувшись к забору метил территорию.
- Можно взять несколько ваших ящиков? - спросил Володя у продавца апельсинов.
- Делайте что хотите! - раздраженно ответил продавец, продолжая начатое.
Так как дело было о не сломанной руке или ноге прохожего, Володю не сильно смутили доставленные парню неудобства.
- Спасибо! - ответил Володя и пошёл по тропике дальше. Нужно было что-то найти, чтобы отбить лёд от асфальта, ведь ящики распинают также как пустые жестяные банки.
Через три минуты он увидел занесённую снегом кучу строительного мусора - в России всегда где-нибудь рядом есть такая куча и Володя знал, что обязательно найдёт что-нибудь подходящее.
Так и вышло: из сугроба торчал алюминиевый профиль. Володя стал его перегибать много раз, чтобы отломать кусок, выглядывающий из под кучи досок, льда и снега.
Ещё, ещё и ещё двадцать раз и кусок профиля был в его руке. В месте излома как раз обозревалась словно заточенная острая часть профиля. Орудие к бою готово!
Человек двести прошли рядом, пока Володя долбил лёд добытым инструментом. Кто-то смотрел с удивлением, чаще не смотрели совсем. Одна молодая девушка узбечка улыбаясь сказала спасибо, и Володя ещё минут двадцать энергично долбил лёд попутно предупреждая прохожих, что скользко.
Вставал, проверял ногой скольжение, продолжал долбить. Старался не порвать торчащими из профиля шурупами кожаные перчатки. Это были не те, когда-то самые любимые перчатки из тонкой бежевой кожи, хорошо смотревшиеся с его итальянским пальто - Володя не смог пройти мимо бродяги, студящего у выхода из метров с голыми руками на морозе. Володя последний раз посмотрел на любимые перчатки и положил на колени замерзающему не трезвому человеку. Он не шелохнулся и не надел. Вряд ли даже понял, что у него лежит на коленях. И, возможно, их десятью минутами позже с его колен забрал другой бездомный. Володя этого уже не видел, он просто знал, что не сможет носить свои модные перчатки, зная, что кто-то сидит на холоде без рукавиц.
Во время спарринга со льдом почти все полчаса рядом с Володей был дворник в оранжевом жилете. Брюзгливый человек с похмелья, с напряжённым злым взглядом.
На вопрос Володи о наличии штыковой лопаты , песка , топорика ответил не включаясь, что у него только снеговая лопата.
Дворник продолжал не видеть Владимира, когда он попытался сделать надпись карандашом на листе А4, предупреждающую что скользко. Володя пожалел, что не положил в рюкзак маркеры на всякий случай.
Понял, что надпись карандашом не увидят. Взял пластмассовые ящики и поставил на опасное место, думая, как же их закрепить. Не придумал, понадеялся, что основной лёд сбил куском профиля и пошёл спускаться по лестнице с улицы к метро.
И едва пошёл вниз, пересекся с уже знакомым дворником с лопатой снега. Володя что-то попытался ему сказать и не обратил внимание, что тот стоит недалеко от двери выхода из туннеля на улицу с зачерпнутым снегом в совке лопаты.
- Открой дверь! Ну что за люди! Видишь же, что нужно дверь мне открыть!
Возможно, видя получасовые старания Володи он мысленно словно назначил его в помощники дворника. Но уж точно не воспринимал его как человека более высокого социального статуса.
Володя молча придержал ему дверь, задумчиво глядя на горку снега на лопате не очень вежливого собеседника.
- О! А Насыпьте снега на ящики - люди будут обходить сугроб!
- да зачем это!?
- как зачем! Чтобы голову не разбили.
- а и разобьют не жалко…
- я вам дверь не кинулся без вашей просьбы открыть и вам это не понравилось - а что голову разобьют - так и дела нет до этого?
- да вы же видите какие люди вокруг! Им на все плевать!
- а я тут чем полчаса сейчас занимался?…
Дворник молча кинул две лопаты снега на ящики.
Володя пошёл вниз по лестнице к метро, надеясь что даже если пинком ящики отшвырнут через пять минут , то все же за полчаса самые опасные участки льда он сбил. Да и минимум полчаса двести человек миновали опасность. И это тоже обрадовало Владимира.
И была ещё одна согревающая мысль - в большом городе за полчаса появилось место проросшее в его душе внутренней комнатой и он мысленно просил Господа сохранить и помочь всем, кто пройдёт через эти две точки его внешне-внутреннего мира.
29. НЕ ОБИЖАЙТЕ ТАНЮСИКОВ
По пути из метро к проходной машиностроительного завода Володя позвонил кладовщице. Перед поездкой из офиса на завод начальница отдела логистики предупредила - будь готов ко всему - она своеобразная…
- Спасибо, Марина! Всегда готов к приключениям.
Володя любит людей с характером, тех, кто говорит правду. Иногда - с крепким словом. Но даже на матершинную правду как на болотную кочку можно лучше опереться, чем на совещания и согласования в электронном документообороте. Корпоративные процедуры засасывают время и силы сотрудников на дно апатии, а там их два раза в месяц встречает банкомат с приятно пахнущими купюрами.
А с искренним профессионалом можно поругаться, помириться и договориться. И вместе перейти болото, опираясь друг на друга.
- Татьяна, добрый день! Владимир Николаев, руководитель направления по развитию. Вам Марина Викторовна звонила вчера, что сегодня я буду проводить у вас обучение по наставничеству.
- Да, слышала я эту сказку… а где вы сейчас?
- Прибыл сказочник, подхватывая стиль приветствия ответил Володя, - через проходную иду.
В хрипоте и небольшой наглости интонаций Тани он уловил скрытую силу. Порадовался предчувствуя интересную встречу.
Сегодня ему нужно помочь наладить коммуникацию между кладовщиком Таней и отправленном к ней на стажировку Михаилом. Володя лично проводил с ним собеседование на вакансию комплектовщика и понял, что этот мужчина в возрасте пятидесяти двух уже прошёл своё акмэ, поработал генеральным директором небольшой мебельной фабрики с дюжиной подчинённых, поседел от управленческих забот и согласился на резкое понижение - лишь бы жить чуть спокойнее.
Володя часто встречал людей своего поколения - за сорок пять, чья карьерная вершина осталась позади и эти умные люди с большой головой и маленькими ручками - невозможностью изменить то, что могли бы, имея полномочия, были понятны ему. Иногда и Володе хотелось снизить напряжение и просто получать зарплату. Но он силой воли водил себя на тренировки по борьбе, мышцы долго восстанавливались, получал микротравмы, но не сдавался - чтобы побеждать бюрократию, лень и апатию, нужно каждый день держать удар. Спорт в этом помогает.
Через две недели стажировки комплектовщика Володя узнал, что Михаила собираются увольнять. Он спешно выехал из офиса на склад завода, чтобы понять, что произошло. Пообщался с Виктором, начальником цеха, с Михаилом и понял, что человека просто заставили без обучения выполнять работу кладовщика. Опираясь на здравый смысл Михаил почти со всем сам разобрался, но не зная нюансов несколько раз ошибся и в ответ на несправедливую критику сказал Виктору:
- Мне обещали, что два месяца будут обучать. Не учили ни дня. Я же и не требую выполнять ваши обещания. Ну так и вы не ждите, что я сразу же сам во всём разберусь.
Начальник дерзость оценил, но не поддержал и приказал уволить слишком умного комплектовщика. Увольнение по причине «слишком умный» было очень знакомо Володе и он не мог остаться в стороне. Он заступился за Михаила и обещал Виктору, что лично разберётся в ситуации.
Тут же договорился с начальником отдела логистики о дне обучения наставничеству. Володя знал, что самые большие потери на производстве да и вообще в любой организации - не использованный потенциал людей. Его шокировало, как легко в организациях увольняют людей. Однажды Володю пригласили побороть текучесть персонала в одном торговом доме - сорок процентов сотрудников уходили за квартал.
При такой убыли мало кто работал даже один год, а ведь исследователи организаций установили, что лишь через полгода в среднем сотрудник начинает давать организации столько, сколько получает на входе: в виде времени наставников на его обучение, цены ошибок при накоплении опыта на новом месте и других издержек в период адаптации новичка. Поэтому плохой начальник, от которого люди убегают - хуже, чем вор - это диверсант, заброшенный хаосом для разрушения порядка в организации.
Володя внедрил развивающее управление в этой компании: научил руководителей быть вовлекающими наставниками; передал им одиннадцать инструментов лидеров изменений для помощи сотрудникам самим ставить цели, находить решения, инициировать изменения и доводить начатые проекты до результата.
В итоге за полтора года текучесть снизилась в десять раз: люди перестали уходить от развивающих руководителей и оборот компании вырос с трёх до четырёх с половиной миллиардов.
Заказчик решил, что он и есть тот герой, кто всё это сделал. А в качестве благодарности, отпуская Володю дальше нести в мир развивающее управление не заплатил ему премию.
Своей харизмы заказчику не хватило для поддержания системы вовлекающего лидерства и через год текучесть вернулась, а развивающие руководители торгового дома понесли новые методы работы в другие организации.
Татьяна встретила Володю напряжённо ироничным взглядом, - интересно, что же это за сказочник такой из офиса мажоров спустился ко мне на склад?
Володя зашёл вместе с начальником цеха - понимал, что без постановки задачи от Виктора кладовщица не воспримет обучение.
Начальник цеха объяснил, почему Михаила именно к Тане привели на стажировку. Вместе с Володей они рассказали о бережливом производстве, канбан таре, важности подачи комплектующих на рабочее место по времени такта и почему от неё как опытного работника склада нужна помощь новичку в изучении нюансов.
Таня смотрела на начальника, оказавшегося знатоком lean management, с удивлением и немым вопросом - почему же у нас такой хаос в цехе, если ты такой умный?
- Представляю, какой дибилизм был бы у нас, если бы вашу канбан тару стали бы здесь внедрять…
Не понравилась Тане картинка бережливого производства. Не убедил её начальник.
Володя попросил Таню принести чек лист для сбора комплекта запчастей и рассказать Михаилу нюансы.
- Принесу, только с одним условием… пойдёмте покурим сначала!
Володя и Михаил послушно пошли за Таней. Послушность всех, входящих на склад, воле этой не высокой, не красавицы, но волевой женщины была естественна. Так же, как волны сексуального желания - эти флюиды Володя кожей ощутит от мастера Григория, когда во время общения начальника цеха с кладовщицей он за чем-то вроде как нужным для сборки одного из узлов на его участке заглянул в её цеховой альков. Ощущение напомнило утренний эпизод в автобусе по дороге от метро к офису - он ездил исключительно на общественном транспорте, хоть его сотрудницы в это долго не могли поверить - им казалось, что Володя приезжает на белом мерсе - видели кого-то похожего на него на стоянке у бизнес-центра. Возможно, белые рубашки с запонками предполагали скорее дорогой автомобиль, чем общественный транспорт, но тема всего общего - дела, души, транспорта была принципиально важна для модно одетого Володи, и от личного авто он отказался из принципа. Для любимой вызывал хорошее такси, а сам - передвигался в основном на транспорте, который строил на своём заводе.
Утром в автобусе он наблюдал, как студент на хорошем английском разговаривал с менее продвинутой девушкой. Похоже, что они одногруппники и вместе выполняли домашнее задание. Он называл ей дизайнерские термины то на русском, то на English, она с трудом переводила. Он легко, играючи добавлял три, четыре синонима, явно не из подхода «плюс один», не соблюдая принцип зоны ближайшего развития. Да он и не методическую задачу решал - он соблазнял умом. И, вдруг, Володя ощутил фантазию парня. Она была связана с головой девушки, куда он так страстно продвигал свой ум.
Володя и Михаил послушно пошли за Таней на улицу - курить. Оба не курили, но пошли. Было зябко и Володя отдал погреться свою куртку стажёру. Сам остался в жилетке и тоже не замерзал. Как рождённый в Сибири Володя знал, что жар костей не ломит и одевался потеплее. Видимо, с тех пор, как укутанный шарфиком вышел подышать на мороз минус пятьдесят и - много лет позже, во время тренинга в Заполярье, недалеко от месторождения Харьяга, смотрел на тревожно убегающую вдаль морозную белезну снеговых шапок деревьев. Ему не дали отойти от забора:
- Нельзя одному пешком отходить дальше, чем на десять метров, - вежливо, но твёрдо сказал охранник.
- Почему?
- Медведь порвёт.
Что нельзя кормить бешеных лис, близко подходящих к человеку Володе объяснили. Только больное дикое животное не боится человека. Один командированный этого не знал и заплатил жизнью - лисица укусила протянутую руку с хлебом…
И слышал рассказ знакомого, чья Нива заглохла и он сжигал последнюю обшивку машины - колеса сгорели пару часов назад, - что для него значила показавшаяся на горизонте машина.
Мороз страшил Володю. Холод он не любил и во многом поэтому почти каждый год нырял в прорубь на Крещение. На зло страху. И когда однажды пережил прикосновение смерти, она предстала ему в образе голого человека на морозе или наоборот - жизни среди туземцев в жаркой пустыне.
Таня закурила, молча посмотрела на Володю, Михаила. О чём-то подумала. Через полчаса всё подробно объяснила Михаилу и стало ясно, что стажёр в надёжных руках.
Когда начальник цеха зашёл через час, она что-то рассказывала Михаилу. Володя чуть отстранился - постепенно уходил. Виктор вернул Татьяне шпильку:
- Таня, хаос у тебя какой-то на полках!
- Не обижайте Танюсиков! Все там на своих местах. Назови любую деталь - сразу найду.
Почему-то Владимир был уверен, что так и будет. Вернувшись в офис навёл справки о Татьяне. Она смело принимала решения, не спрашивая советов у начальников. Директор по логистике кричал, ругался, но не увольнял.
Однажды и Катя, коллега Володи пожаловалась на Татьяну:
- представляешь, она на четыреста тысяч заказ из нашей статьи расходов отменила!
- Почему?
- Когда директор по телефону её спросил, она просто сказала, что все заказы Лосося отменяла.
Ленивый сотрудник недавно уволился, но, видимо, за годы «работы» так отличился, что сделанные им заказы Татьяна просто отменяла, а он и не замечал. А Катя заметила, и возмутилась.
- Катя, не обижайте с директором Танюсиков, - улыбаясь сказал Володя. На них у нас всё держится.
Очередной день отчаяния от осознания, что искренне стремясь постоянно приносить пользу четыре из пяти дней недели он словно наручниками прикован к документообороту. Электронная бумага заменила и вытеснила жизнь. И только люди в цехах продолжали создавать ценность.
- Не обижайте Танюсиков…
Уходя из офиса домой снова подумал Володя.
30. МЕСТО У МЕЧТЫ
Когда ты слышишь, «здесь и сейчас» - где твоё здесь? Как глубоко твоё «сейчас»?
Откуда растёт и на чём держится Вертикаль твоего настоящего?
1. Пред настоящее. Уилл на «Бентли».
- Где тебе удобно встретиться, Владимир?
- «Во сне», ответил я - бар около Консерватории, на углу Неглинной и Театрального проезда.
- Хорошо, - ответил Уилл, выходя из своего офиса на углу между Знаменкой и Волхонкой, недалеко от Кремля и садясь за руль «Бентли».
2. Прошлое. Москва. Кремль.
Уилл Андрич, инвестор, утром этого дня, похожего на любой другой день вмещающий всю нашу жизнь, с её прошлым и будущим, сделал мне предложение о партнёрстве - стать директором консалтинговой компании «Андрич и партнёры».
- Как ты понимаешь, девяносто процентов акций будет принадлежать мне.
- Почему, Уилл? - спросил я, глядя через окно переговорной в офисе «Астор капитал» на ворота Водовзводной башни у Кремлёвской набережной.
3. Пред прошлое. Мишка и Мишка.
В двухтысячном я впервые оказался в Москве. И двенадцать лет назад до встречи с Уиллом шёл по Моховой в сторону Знаменки, как раз к тому месту, где сейчас говорил с ним.
В двадцать четыре я первый раз в жизни увидел Кремлевские стены. По телевизору я видел их очень давно, и они меня так затронули, что я сказал маме, глядя, как Олимпийский мишка на воздушных шарах поднимался в коммунистические небеса - «Мама, я буду жить в Москве…».
- Конечно будешь, сынок - вытирая слезу прощания с олимпийской сказкой восьмидесятого ответила мама.
Я вышел на улицу и сказал себе:
- Дедушка Ленин, я буду жить в Москве и работать в Кремле.
Это было очень далеко от Москвы и пол жизни прошло до выполнения первой части обещания.
В двухтысячном по поручению руководства молодёжного движения «Лебедь» я был направлен в командировку на запад страны и шёл напротив Александровского сада через двадцать лет после прощания с мечтой - ведь Ленин ответил мне тогда, в восьмидесятом:
- Жить будешь в Москве. А в Кремле тебе делать уже будет нечего. Улетели наши с тобой мечты вместе с мишкой. Другой Мишка угробит твою мечту.
Но, вдруг, глядя сейчас на Кремль нежнейший трепет, окрыление сердца прикоснулось, содрогнуло от счастья:
- Кремль наш! Всех русских людей! Не только москвичей.
И было в этом мощном, живом впечатлении что-то подобное впервые увиденному куполу Троице-Сергиевой Лавры.
4. Пред пред прошлое. Иные миры.
В той командировке я также впервые увидел Владимир и Суздаль. Ранним утром проснулся от стука в дверь номера в отеле «Владимир» на шестом этаже.
Стукач показал удостоверение сотрудника уголовного розыска и не разуваясь прошёл через номер, отдёрнул штору и глянул вниз.
- Ничего не слышали ночью?
- Нет. А что я должен был услышать?
- Человека зарезали прямо под вашим окном…
Крепко спал и разборок не слышал. И не удивился. В те годы почти каждый день рядом кого-то убивали. Пойдёшь в университет, увидишь на стоянке парня, читающего газету на парковке - видимо, привёз свою девочку на занятия, ждёт, чтобы вместе выполнить домашние задания после ночного клуба.
А когда выходишь после занятий - видишь простреленное рассыпавшееся окно и парня, прикрытого этой же газеткой. А провожая свою девушку через спящий город через неделю после этого видишь у входа в ночной клуб на другой стороне улицы хорошо одетого парня, в дорогих новых ботинках, лежащего спиной и затылком на асфальте. Словно одетый прилёг на песок загорать. Или ночью слышишь из парка напротив дома:
- Я больше не буду! Клянусь жизнью!
И сразу после этого - мёртвая тишина. И думаешь, - странные люди - клянутся тем, чего у них уже нет.
После Владимира поехал в Суздаль. Моросил дождик и дойдя до заболоченной низины у одного из монастырей вспомнил сон - как искал храм, упёрся в болото и не знал, куда идти. И кто-то невидимый подсказал мне, как пройти.
Вспомнил направление, указанное невидимым голосом во сне и повернул в ту же сторону. И удачно, вышел прямо к разыскиваемому монастырю.
Заплатил за экскурсию и мне показали камеры, где сидели Даниил Андреев и Николай Кондратьев.
Автор К-циклов тяжело переносил испытание, роптал, плакал, а Андреев всех обманул - думали, он гниёт в камере, а он отворачивался к стенке и незаметно для надзирателей уходил в иные измерения и там же, в тюрьме, начал писать «Розу мира».
И я подумал тогда - да, пожалуй, если всё повторится, я хотел бы как писатель Андреев нырнуть в иные миры, а не разбиться головой о стену отчаяния, как экономист, верящий только в твёрдые материи.
5. Настоящее. Улица Гастева.
«Недалеко отсюда улица Гастева», - сказал Алексей, начальник механического цеха, когда мы с ним стояли на этом же месте двадцать три года спустя, во время страт-сессии в Суздали, где мы планировали строительство нового завода.
Запомнился Алексею тренинг по бережливому производству, где я рассказал об основателе НОТ - научной организации труда. О том, как Форд и Файоль в переписке с Гастевым отмечали превосходство советской системы организации труда в двадцатых годах.
Расстреляли этого героя… в 1938. К несчастью, в созданную им «Лигу времени» входил Троцкий.
Система оптимизации рабочего пространства, известная как 5С - сортировка; создание порядка; содержание в чистоте; стандартизация и совершенствование пришла в новую Россию из Японии в девяностых, а в Японию – от их военных, увидевших в советских лагерях для военнопленных элементы научной организации труда.
Как доказательство, что это не только легенда я на тренингах показываю иллюстрацию из книги Алексея Капитоновича Гастева «Как надо работать» 1924 года. А систему 5 S на Тойоте стали применять с 1947. На иллюстрации показано, где и по каким принципам должен находиться инструмент на верстаке. И много памяток по рациональной организации труда.
Японцы любят учиться. Много их изобретений – патенты скопированных публикаций из «Техники молодёжи» шестидесятых-восьмидесятых годов. Я помню обложку одного из этих журналов на стиральной машинке у бабушки – в начале восьмидесятых. Японцы купили в распадающемся Союзе журналы – превратили чертежи советских инженеров-энтузиастов в тиражируемые изделия. И правильно сделали. Сохранили для жизни. Как и советскую НОТ, перевоплотившуюся в «Toyota Production System».
2.1 Прошлое. Чудесный бизнес.
- Почему, Уилл, большая часть акций тебе?
Сергей Торопов, уехавший в девяностые в Лондон учиться управлению финансами, миром и своим богатым будущим и вернувшийся в десятых в новую страну как Уилл Андрич, с недоверием посмотрел на меня. Возможно, он подумал, что если теперь он акционер Роснефти и компаний поменьше, а я - небогатый консалтер, то буду счастлив любой доле в совместной компании.
- Разве ты планируешь инвестировать в наш бизнес? Ты ведь для того меня и зовёшь, чтобы я сам всё сделал… так почему же тогда почти все акции тебе?
- Как почему? Мы ведь обсуждали, что будем предлагать проекты компаниям, где я акционер?
- Да. И что это меняет?
- Без этого эти компании не сделали бы тебе большой заказ!
- Но если львиную долю прибыли ты оставишь себе - какая мне разница от суммы заказа?
- Володя, не спеши отказываться! Давай вечером посидим где-нибудь и обсудим.
- Хорошр, Уилл. Сегодня я иду на концерт. В половине десятого готов обсудить.
- Я тебе позвоню.
- Договорились.
Почему Уилл хотел меня уговорить? Всё просто - маленькое чудо. Он видел его и хотел сделать из этого чудесный бизнес.
3.1 Пред прошлое. Психотехника чуда.
- Володя, не представляешь от кого мы получили заказ на проект! - Эльвира, менеджер по продажам сияла - ей улыбнулась удача:
- Сам Уилл Андрич, крутой инвестор ищет консультанта для одного из своих бизнесов! Мне позвонила его представительница и объяснила для какой задачи Уилл ищет консалтера.
- И чего же он хочет?
- в обувной сети - её акционером он недавно стал, есть убыточный магазин. Если мы за месяц сделаем его прибыльным - он закажет рол аут на всю сеть! Володя, ты же любишь такие задачки неберучки!
- Все задачи беручки, если консалтер не белоручка, а лидер изменений.
- Ура! Я знала, что тебе будет интересно Володя! Я пойду ему звонить!
- Уиллу?
- Да, Ирина, его представитель, дала мне его номер!
- И что ты ему скажешь?
- Что мы можем за месяц магазин из убыточного сделать прибыльным, и ты согласен на проект.
- Подожди, Эля! Начинать нужно с конца. Какой результат должен быть от твоего звонка?
- Назначенная встреча!
- Эльвира, представь себя занятым банкиром. Ты хочешь запустить проект, протестить консалтера… твой человек только в одну компанию позвонит?
- Нет… В две-три минимум…
- Вот видишь - будет несколько кандидатов на встречу. Тебе два-три из них позвонят. Всех пригласишь на встречу?
- Нет… Только тех, кто убедит меня, что может справиться с задачей.
- И как ты это проверишь?
- Спрошу про уже реализованные подобные проекты… Володя, какой ты умница! Я должна подготовиться и вспомнить наши несколько похожих проектов и как ты всех очаровал….
- Эля, ответил я, улыбаясь коллеге - мой секрет не в очаровывании собой сотрудников компании заказчика.
- Да, да, знаю! Ты помогаешь им очароваться собой во время работы с тобой.
- Вот именно! Чудеса творят не зачарованные нарциссами - такие им много платят и остаются где и были до встречи с тщеславными. Суперрезультаты творят увидевшие себя по-новому.
Кратко напомнил Эльвире основы философии лидеров изменений:
1- прорыв совершает тот, кто по-новому увидел себя;
2- кто увидел себя нового - попадает в волну драйва;
3- на волне драйва раскрываются таланты людей;
4- раскрытие таланта приводит к чудесам.
После этого вместе вспомнили несколько прорывных проектов.
- Не понимаю, Володя, почему после всех этих историй заказчики не встают к тебе в очередь!
- Может, потому, что очарованные собой довольные клиенты забывают, с чего начиналась их история успеха?
4.1 Пред пред прошлое. Волшебники и инфоцыгане.
И я рассказал для примера, как решил сменить профиль: из психолога-психотерапевта переквалифицировался в бизнес-тренера и коуча после очередной парадоксальной истории:
Ко мне обратилась заместительница заведующей детским садом и рассказала, что заведующая её угнетает. Она её боится и поэтому задерживается допоздна. Не успевает общаться с дочерью, заниматься фитнесом. Всё время боится что-то сделать не так.
Звоню через полгода после курса из шести терапевтических сессий.
- Как у вас, Ирина Ивановна?
- Да как всегда, Владимир, всё хорошо.
- Очень рад! А можно чуть подробнее - как у вас с заведующей отношения, как с дочкой? Когда уходите домой? Чем занимаетесь в свободное время?
- Да всё так же. С Надеждой Николаевной мы всегда друг друга понимали с полуслова. Домой ухожу в шесть. Идём с Алисой в бассейн… а у вас как, Владимир?
Объяснил Эле, что хорошая психотерапия незаметно переводит страдающего на другой берег. Его костыли остаются на берегу прошлого, и он быстро бежит к своим целям. И это естественно, что он забывает о помощниках.
- Как жаль, что они забывают рекомендовать волшебников другим нуждающимся…
- Да, Эля, жаль. Много моих учителей и коллег - хороших психологов и психотерапевтов сменили профессию на более доходный бизнес консалтинг.
- А их место заняли инфоцыгане.
3.2 Пред прошлое. Не подходите ко мне!
С такими словами меня встретила Ольга, администратор магазина «А…» на Мясницкой 20.
Уилл Андрич по условиям сделки поручил мне вытащить убыточный магазин из минус двадцать процентов убытков – доходы от продаж не покрывали аренду и зарплату сотрудников, - к плюс тридцать процентов к обороту.
Его гипотезой было, что если поднять конверсию на тридцать процентов, то и оборот вырастет на столько же. И достичь этого за счёт глобальных и мгновенных изменений в качестве работы персонала магазина.
Работа на расширение глубины чека через доп продажи, рост среднего чека и прочее его не очень интересовало. Конверсия была его идеей фикс.
Но я-то понимал, что плюс тридцать к обороту, это не только убеждение купить хоть что-нибудь, лишь бы на треть повысить соотношение купивших к зашедшим в магазин.
Понимал, что даже углубляя и поднимая средний чек плюс тридцать к обороту за месяц не дотянем. Нужно было поднять не только конверсию, но и поток потенциальных покупателей.
Так как даже малооплачиваемого сотрудника для завлекания проходящих мимо в магазин принципиально не хотели добавлять, не говоря уже о какой-то рекламе, а просто хотели маленького чуда и назначили меня волшебником, то я принял роль.
- Девчата, подойдите, пожалуйста, ко мне.
Пригласил я Свету, Оксану, Надежду, Ольгу и Марину – троих продавцов-консультантов, администратора и директора магазина.
- Марина, о чём ты мечтаешь? – спросил у директора торговой точки.
- Хочу стать директором магазина в Европейском!
- Прянято. Будешь директором флагмана сети.
- Оля, а ты? – спросил администратора.
- А я стать директором этого магазина, когда Марина дорастёт до Европейского.
Девчонки рассмеялись. Им понравилась игра в мечты.
- Договорились.
- Ну а вы о чём мечтаете, - спросил Свету, Оксану и Надежду.
Продавцы-консультанты захотели повышения зарплаты на десять тысяч. Я им ответил, что повышения зарплаты акционеры не дадут, а вот внедрить систему, чтобы, давая прирост в тридцать процентов к обороту они получали плюс десять тысяч в виде премии – могу.
Им понравились условия игры, и мы начали.
- Посмотрите на входную дверь.
Убедился, что все смотрят и перешёл на чуть более глубокие, тихие интонации и снизил темп с головного общения до сердечной встречи.
- Посмотрите, как стал ускоряться поток входящих покупателей. Как вдруг, словно из ниоткуда их становится всё больше и больше. К первому вошедшему изящно, мягко подходит Света, озаряя своим тёплым сиянием. Следом заходит второй – к нему подходит гостеприимная Оксана. А третьему наша Надежда помогает найти, что он ищет.
Девчата очарованы: переливами нежного голоса, знанием значения их имён и чем-то таинственным в пространстве магазина, словно всё происходит во сне.
- А вот и четвёртый гость нашего магазина! Кто же подойдёт к нему, ведь все наши три феи уже очаровывают посетителей?
- Я, я подойду к четвёртому, - говорит администратор Оля.
- Спасибо, Оля! Ты даже готова изменить нашей подсобке?
Девчата смеются. Оля редко отрывается от компьютера в закрытом помещении.
- Благодаря нашей Оле уже четыре человека выбирают свою пару обуви. Но заходит пятый! Что делать?
- Я очарую пятого! – включается директор Марина.
- Ура! У нас пять потенциальных покупателей одновременно выбирают обувь. Вот клиент Светланы с улыбкой выходит из магазина, Оля на кассе оформила покупку своего клиента и обе пока свободны. Что вы делаете в этот момент, Оля и Света?
- Мы обсудим как пообщались с покупателями, что получилось хорошо и что можно улучшить.
- Спасибо, Оля! Вот сейчас я на сто процентов уверен, что ты будешь вдохновляющей наставницей-директором этого магазина через три месяца.
И к этому моменту пришло время открывать магазин и начинать работу.
Многое мы успели за месяц. Оборот подняли на сорок процентов.
Когда акционеры сети при обсуждении результатов пытались найти объяснение тому, что не только конверсия выросла на тридцать пять процентов, но и посетителей почему-то стало в полтора раза больше, я улыбался. И девчата не могли понять, как это произошло. Я догадывался о некоторых причинах роста посетителей:
1. Сформированная установка на то, что их будет больше приводила к подсознательным усилиям девушек для этого – они старались очаровать входящих. И удивлённые неожиданно высоким сервисом посетители возвращались, чтобы купить.
2. Это и стало причиной роста оборота – возвращающиеся после очень дружественной встречи клиенты покупали чаще, чем до проекта.
3. Механизмом роста качества каждого контакта с каждым потенциальным покупателем стала связь этой работы с мечтами девчат и их увлечённостью «волшебством».
4. Элтон Мэйо в Хоторнских экспериментах установил, что независимо от действий консультантов будет расти производительность от того, что людям нравится внимание экспериментаторов к ним.
Ближе к завершению эксперимента одним солнечным утром услышал от Ольги:
- Не подходите ко мне!
Заметил ещё накануне, что Оля стала как-то чуть сторониться и смотреть на меня с опаской.
- Что случилось, Оля?
- Вы нас зомбируете! Это ненормально! Я заметила несколько дней назад, что веду себя так, как никогда раньше не делала. Я стала задерживаться до десяти вечера на складе, чтобы подготовить пары обуви всех размеров на следующий день. Я как сумасшедшая думаю о покупателях, о том, что всем должно хватить обуви… Это ненормально!
Думаю, что когда ещё через два месяца Оля стала вместо Марины директором на Мясницкой, так как Марине доверили флагман в Европейском, а Света, Оксана и Надежда стали получать больше на десять - двенадцать тысяч после изменения системы премирования, она немного поменяла взгляд на то, чем это было.
1.1. Пред настоящее. На чём стоишь?
Уилл подъехал к ресторану чуть позже условленного времени. Возможно, хотел уравновесить, что он едет на встречу со мной, а не я к нему в офис.
- Привет, Владимир. Давай не спеша обсудим создание общего бизнеса. Ты же понимаешь, что таких предложений дважды не делают…
- Я правильно понимаю, что ты доволен результатами нашего проекта в «А…»?
- Конечно! Именно поэтому и предлагаю поставить это на поток.
- Да, мне тоже понравилось, что благодаря тому, что ты среди акционеров мы быстро могли внедрить новую систему мотивации и продвинуть отличившихся.
- Вот видишь! И я говорю, что вместе мы сила!
- А в чём твоя сила, Уилл? Ради чего всё это… Офис у Кремля, «Бэнтли»… Ты готов искренне поговорить о ценностях? Скажем друг другу ради чего работаем? Если ценности созвучны, то я готов.
Уилл оживился. Видимо подумал, что подобрал ключик. Или отмычку.
- Понимаешь, Володя… Когда я жил в Лондоне, то просыпаясь и открывая новости по бирже каждый раз меня как лицом по батарее – такие качели… Сегодня ты богатый, а завтра – всё можешь потерять.
- И… ради чего?
Уилл сказал ради чего. Но это останется между нами.
- Понимаешь, Володя… ты веришь в людей, заботишься о них. Поэтому у тебя и получается. Но есть виннеры и есть лузеры. И ты либо с победителями, либо с проигравшими. Победить можно за счёт лузеров…
- Спасибо, Уилл! – сказал я, поднимаясь. Он удивлённо посмотрел на меня, ему казалось, что мы уже начали обсуждать новый проект.
- Спасибо тебе за интересный проект с «А…». Мне пора. Меня ждут светланы, оксаны, марины, ольги и надежды… на мир, где каждому есть место у своей мечты.
5.1. Настоящее. Алмаз опыта.
Алмаз из атомов углерода родился сотни миллионов лет назад под огромным давлением и температурой. Извержение вулкана вытолкнуло его к поверхности земли.
Где начало нашего опыта? Где и как формируются грани его алмаза?
Сколько слоев прошлого на своих границах рождают алмазный блеск твоего сейчас?
На стыках между слоями прошлого искрит жизнь нашего общего сознания.
Когда-то ты стала мной - я впитал твою нежность, твои уроки. А я стал тобой - незаметно мои идеи стали твоими поступками. И обоих нас родили поступки наших пред пред пред идущих по общей земле. И каждый оставил слой нашего с тобой настоящего.
31. ДОКТОР ДРАЙВЕР ВОСЕМЬ МЕСЯЦЕВ СПУСТЯ
Володя переживал. Его удручала расползающаяся по щелям головного офиса ответственность сотрудников.
Он видел словно филейную часть корпоративных страусов, неизменно повергнутую к нему в ответ на каждую важную для завода задачу.
И Володя понял, в чём дело. Головной офис существует не для рук и ног - работников завода - а именно для «головы» - поэтому он и головной.
Как и среди эйчар корпораций и тренинговых компаний существует немой сговор - одни делают вид, что обучают и развивают, другие - что организуют обучение и развитие, так и среди руководителей многих головных компаний подобный «сговор».
Ведь нереально чему-то научить за несколько часов или дней тренинга - нужно месяцами и годами поддерживать применение полученных на обучении навыков, чтобы были изменения.
И обучение всегда должно быть элементом организационного проекта развития, а не отдельным, словно оторванным от реальной жизни предприятий тренингом.
После тренинга обязательно должно быть наставническое и коучинговое сопровождение для доведения навыка до реального использования. Также нужна прямая связь программ развития с организационными задачами. Постоянное связывание целей и способов развития с решением производственных задач.
Например, для внедрения бережливого производства нужно не только обучать инструментам, но и сопровождать внедрение 5С, производственного анализа, стандартизированной работы и др. инструментов при реализации проектов повышения производительности труда. А если хотим повысить квалификацию управленцев - то нужно сопровождать попытки руководителей применять новые способы постановки задач, мотивирования и др. инструментов управления в их каждодневной работе. Но делают это крайне редко, к сожалению.
Почему же это уже более двадцати лет происходит на рынке консалтинга? Всё просто - тренинговые компании получают деньги, работники служб персонала компаний тоже - в виде зарплат и бонусов за «хорошую» работу.
Организовывать тренинги и спрашивать с провайдеров гарантии эффективности обучения проще, чем организовывать сложнейшие программы обучения и развития, требующие кросс-функциональной работы всех подразделений. Именно взаимодействие подразделений - наиболее частое узкое место в работе компаний.
У этого тоже есть довольно простая причина - руководители подразделений ориентированы на выполнение задач от своего непосредственного руководителя, а не на общий результат.
Премии они будут получать за показатели эффективности, поставленные руководителем. Чаще всего они не заинтересованы в «отвлечении внимания» «своих» сотрудников на кросс-функциональные задачи.
Большинство руководителей ориентированы не на работу командой для общего результата, а на свой карьерный рост и бонусы.
Среди многих руководителей и специалистов головных офисов как и между эйчарами и тренинговыми компаниями словно «немой сговор» - мы будем изображать руководство производством - бесконечно заседая на бесплодных совещаниях и что-то набирая на клавиатуре своих компьютеров, а наши подчинённые - будут изображать усердное выполнение поставленных нами задач.
Понятно поэтому, почему реакция страуса неизменно встречала Володю от специалистов и руководителей подразделений в ответ на запрос по общей стратегической задаче.
Но доктор Драйвер не сдавался и продолжал поиск не формалистов, а лидеров изменений даже в организации профессиональных избегателей работы на общий результат.
32. Я ЛЮБИЛ ВАС, ЛЮДИ
ПРОЩАНИЕ С ДОКТОРОМ.
Доктор Драйвер открыл заметки в телефоне и задумался. Перед началом рабочего дня он на максимальном режиме активности мозга старался извлечь уроки предыдущих дней, увидеть горизонт предстоящих дел, выделить главную задачу, по суворовски рассмотреть несколько сценариев пути к победе и детально продумать первый шаг.
Владимир давно определил себе приоритеты в работе: жизнь, здоровье и самореализация сотрудников - в первую очередь; бизнес результаты - во вторую. Возможно, именно поэтому результаты его сотрудников были выдающимися и жизнь сама открывала ему новые проекты.
Неприязнь к саморекламе, продвижению заблокировали когда-то рост его собственного бизнеса, но так как Володя понял для себя, что работает для людей, а не прибыли, то и в наемной работе увидел много возможностей.
Владимир увидел волшебную силу драйва в работе - силы утраиваются, рабочая неделя пролетает незаметно и результаты радуют. А чтобы не казалось, что время улетело, а событий не было - по утрам он оставлял заметки, запечатывал электронным сургучом бутылку и отправлял в эфир в надежде, что кто-то увидит послание и распечатает смысл.
Была ещё тайная надежда, что когда-нибудь его внуки и правнуки захотят узнать, - о чем думал мой дед? Чего хотел? О чем мечтал? Ради чего жил? - и найдут в эфире его послания. Именно внуки - наши дети часто так уверены, что современнее нас и авторитет предков редко для них выше, чем влияние успешных блогеров миллионников. Плоскость большинства блогеров, этическую и культурную примитивность не сразу распознаёт подросток - должно пройти время крушения иллюзий, чтобы из плоскости они подняли глаза к Вертикали жизни.
А внуки - они видят слабость отцов и ищут опору в подвигах дедов. Володя не был героем, но верил, что если каждый день поступать по совести, то можно надеяться получить зачёт на важном для жизни экзамене.
Спасать время жизни сотрудников - в этом он видел свою задачу. Живой - каждый раз иной. Поэтому Владимир помогал рождению у сотрудников спонтанных идей улучшений в работе. В юности Володя проводил группы личностного роста используя приёмы психодрамы Морено.
Основатель ролевых игр считал, что спонтанность - новая реакция в привычной ситуации и адекватная реакция на новые обстоятельства - критерий и цель психологического благополучия. Володя был с ним согласен и помогал сотрудникам входить в поток спонтанности - драйв.
Работал Владимир также, как танцевал - страстно, самозабвенно с наслаждением каждым движением тела, ума и души. Хотел успеть развернуть крылья и взмыть в открывшийся на миг портал иного мира на рассвете… и оставить на прощание записку
- я любил вас, люди…
33. РЕЦЕПТЫ СЧАСТЬЯ В РАБОТЕ ОТ ДОКТОРА ДРАЙВЕРА
1 - Как управлять изменениями и вовлекать людей. Магистерская диссертация доктора Драйвера:
http://proza.ru/2023/10/07/1656